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1、六种不同类型的薪酬设计方法分别如下：一、绩效型薪酬1、概念是根据员工的绩效考核结果对绩效工资进行上下浮动的一种弹性薪酬体系。通过 设定绩效工资在工资总额中的比例，以及绩效工资部分根据当期绩效考核结果上 下浮动的幅度大小，实现对员工的激励。2、适用范围具有广泛的适应性，尤其适用于业绩容易量化及与公司业绩关联度较大的岗位3、设计要点（穿插小案例）3.1薪等薪级表设计薪等薪级表的设计是薪酬晋升设计的基础和依托，是绩效型薪酬设计的基础性工 作。在进行薪等薪级表设计时，薪资预算和岗位价值决定了企业能给多少、薪酬 调查和薪酬策略决定了企业愿意给多少，二者的有效结合才能真正制定切合企业 自身的薪资等级表。具
2、体步骤如下：第一步：确定薪等根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表：XX 公司薪等与岗位对照表（局部）薪等 薪等价值系数 （集中值人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部4480分经理经理经理总工程师5440分经理经理区域经理经理高工6390分绩效主管总帐会计 成本会计策划主管 推广主管业务主管ME/IE工程师经理7350分招聘主管销售会计设计师采购员8320分出纳客户服务组长集中值：因同一薪等所对应的若干个岗位的价值系数不一定是相同的，但都在该薪等的系数范围内。为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会取同一薪等中所有岗位的 价值系数分布集中的数值作为该薪等的价值系数。如
3、表中第5 薪等，价值系数集中值是440 分，其实是人力经理443 分、财务经理438 分、销售区域经理441 分、生产部经理 439分等 岗位价值系数分布集中的一个整数值。第二步：确定各薪等的金额 岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如下：现有薪资总额十工（各薪等价值系数集中值X现有人数）=X元/分X元/分x某一薪等价值系数集中值二某一薪等的薪资金额（中心值）XX公司薪等与薪资金额对应曲线图第三步：确定各薪等金额的上下限根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的 80，上限为 中线的 120），即可得出如表15所示的曲线图。第四步：确定同一薪等的薪
4、级数如表 13 中的第 5 薪等的价值系数集中值是 440 分，假设根据第二步的计算结果是 20 元/分，则该薪等的薪资金额为8800 元（中心值），再按第三步规定的上下浮动20%，则第 5 薪等的薪资金额的范围是704010560 元之间。但是在这个范围之间共分为几个级别较 为合理呢？既然两端是固定的，那么是采用多级别小金额还是少级别大金额的做法呢？主要 根据以下两点来确定：A、 员工在同一职等工作的平均年限；B、每年调薪的次数；所以一般的做法是：（平均在同一职等的年数x每年调薪的次数）x 2 =同一薪等的级 数为什么要x 2呢？主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。如某公司第5薪等的岗位平均
5、在职年数为4年，每年调整薪资一次，则在704010560 元之间共分为八个级别。第五步：确定薪级差额在 704010560 元之间其级差如何确定呢？是平均级差？还是前期级差大后期级差 小？或是相反，前期级差小后期级差大？这就需要根据各自不同的企业文化来定了。我个人 是比较倾向于前期级差大后期有差小的做法的，因为一个人在同一职位工作年限越久，其绩 效增长是越缓慢的。即：在704010560之间共分为八级，则平均级差约等于502元，如 果前四级的级差约等于600元，那么后四级的级差就约等于400 元。第六步：形成薪等薪级表经过前五步的工作和微调最终会形成一份完整的薪等薪级表，如下表：XX 公司薪等
6、薪级对照表一等二等、生 三等四等|五等|六等|七等|八等|九等|十等十二等十三等十等1级510630750840980112013301540177020502380280032202级5506758009001050120014251650190022002550300034503级5907208509601120128015201760203023502720320036804级63076590010201190136016151870216025002890340039105级67081095010801260144017101980229026503060360041406级71085
7、5100011401330152018052090242028003230380043707级750900105012001400160019002200255029503400400046008级790945110012601470168019952310268031003570420048309级8309901150132015401760209024202810325037404400506010级87010351200138016101840218525302940340039104600529011级910108012501440168019202280264030703550408
8、04800552012级95011251300150017502000237527503200370042505000575013级9901170135015601820208024702860333038504420520059803.2绩效工资占工资总额比例设计基于不同类别的岗位与企业业绩关联的程度不一样，因此，不同类别岗位的绩效工资占工资总额的比例也应有所不同，比如中高层管理干部，其个人业绩与公司业绩的关联程度更大，因此，对这类岗位给予其较高的绩效工资比例。下表是不同层级和不同类别的岗位，其绩效工资占工资总额的比例3.3绩效工资浮动比例设计 有了绩效工资额度后，需要相应设计该额度随个人绩
9、效考核结果进行浮动的规 则，一般的原则是需设计成可以上下浮动并尽量体现奖多罚少的原则，比如绩效 工资额度是1000 元，则绩效结果好时，可以超过1000 元，绩效结果不好时，可 能低于1000 元，这样才能体现绩效与工资挂钩对员工的激励，很多企业在设计 时往往以1000 元作为最高标准，不论你的绩效结果有多好，都不可能超过1000 元，这会让员工感觉公司是在通过绩效考核这个工具变相地扣员工的工资，相应 地也降低了绩效工资的激励性。下表是绩效等级与绩效工资挂钩的系数表，假设绩效工资额度是1000 元，则当 期绩效等级为A等时，当月绩效工资部分可以拿到1500元，E等时，绩效工资 部分只能拿到 6
10、00元，这体现了奖多罚少的原则。绩效等级等级系数A等B等C等D等E等150%120%100%80%60%3.4绩效与薪酬晋升关系设计一定的工作周期后（如半年或一年），员工总希望自己的薪酬能获得一定的晋升 除了应对物价上涨而对全体员工的薪酬进行普调外，公司一般不会满足全体员工 的加薪需求，能够获得薪酬晋升的员工一定是在绩效和能力方面都表现比较突出 的员工，绩效型薪酬设计中应该明确这种关系，让员工能看得到希望，其就绩效 和能力提升到什么情况下，可以获得薪酬的晋升。下表是某公司年度考评得分与 工资等级调整的关系年度考评得分比例控制工资等级调整备注等级区间A$865%升4级超额部分列入BB71 8520%升2级超额部分列入CC517060%0无上限比例控制D315010%1级超额部分列入EEW305%2级或待岗、调职、辞退4、优缺点 优点：及时激励，实现公司业绩和员工业绩的有效关联，有助于企业建立绩效导 向的运作模式和价值观念。缺点：对与绩效挂钩部分的薪酬的过分关注将可能导致背离绩效考核的初衷（如 改善和提高员工绩效），同时需要绩效考核体系本身应是相对比较客观、公正的， 否则很难起到应有的激励效果。
