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1、武汉理工大学管理学原理课件 zhang8625 编辑 http:/ 第一章 管理与管理者第一节 管理概述第二节 管理的职能第三节 管理者涉及到：n 计划问题n 组织问题n 领导问题n 协调问题n 控制问题n 沟通问题第一节 管理概述1、什么是管理传统：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。(法约尔)现代：管理是通过别人把事做成、做好。 （罗宾斯）2、现代管理的实质n 以人为中心的管理；n 管理的本质是协调；n 管理的范围是组织；n 管理的目的是为了实现组织目标；n 管理的有效性用效率和效果评判。3、管理的性质n 管理的二重性： 与生产力紧密联系的自然属性； 与生产关系
2、紧密联系的社会属性。 管理是科学还是艺术？ 管理既是一门科学又是一门艺术。第二节 管理的职能 n 计划、组织、领导、控制n 决策n 创新管理的一般过程如图下：组织决定需要做什么,怎么做,由谁去做计划确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动领导指导和激励所有参与者,解决冲突控制对活动进行监控以确保计划完成（激励过程图） 高 沟通过程 低实现组织目标第 1 页 共 15 页第三节 管理者1、管理者的层次及职责高层中 层基 层高层管理者及职责n 高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。n 主要职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。n 高层管理人员在与组织外
3、界交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。中层管理者及职责n 中层管理人员通常是指处于高层和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。n 主要职责：贯彻执行高层管理人员制定的重大决策，监督和协调基层管理人员工作。n 与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。基层管理者及职责n 基层管理人员亦称第一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者，他们管辖的是作业人员。n 主要职责：为下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。2、管理者与管理职能 计 组 领 控 划 织 导 制 基层中层高层层3、管理者的角色加拿大管理学家亨利 明茨伯格认
4、为：（1）人际角色：代表人、领导者、联络者。（2）信息角色：监控者、传播者、发言人。（3）决策角色：企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。4、管理者的基本技能 (1) 技术技能 （technical skills） 指应用专门知识或技能的能力。(2) 人际技能 (human skills) 在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。(3) 概念技能 （conceptual skills） 分析和诊断复杂情况，抓住问题实质，迅速做出 决策的能力。第二章 管理主要理论及其演变n 第一节 古典管理理论n 第二节 行为科学理论n 第三节 现代管理理论第一节 古典管理理论（1）泰勒的科学管理理论n
5、制订工时定额；n 实施标准化管理；n 科学挑选和培训工人；n 实行有差别的计件工资制；n 管理和执行职能的明确分工。（2）法约尔的一般管理理论管理的十四条原则分工; 权责对等; 纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;个人报酬;集权;等级链;秩序;公正;保持人员稳定;首创精神;团结精神。管理的五项职能计划、组织、指挥、协调、控制（3）韦伯的行政组织理论n 明确的分工n 自上而下的等级系统n 固定的薪酬及升迁制度n 人员的考评和培训 n 遵守规则和纪律n 组织中人员之间的关系（4）福特的贡献福特（18631947 ）创建了世界上第一条汽车生产流水线汽车装配流水线。 做到“五化”：产品系列
6、化；零件规格化；工厂专业化；机器与工具专用化； 作业专门化 。第二节 行为科学理论（1）梅奥霍桑试验n 企业职工是“社会人”；n 企业中存在“非正式组织”；n 职工的士气是决定生产效率的关键；n 需要新型的领导方法 。（2）麦格雷戈的X、Y理论v 员工天生不喜欢工作，会逃避工作；v 不愿承担责任，安于现状；v 大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心和创造性，没有雄心壮志；v 管理方式：采用强制、惩罚、解雇等手段迫使其工作，或“胡萝卜加大棒”。 （2）麦格雷戈的X、Y理论(续)v 员工视工作如休息、娱乐一般自然；v 员工愿意承担责任，工作中能够自我控制和监督；v 大多数人具有丰富的想象力和创造力；v 人
7、的智慧和潜能只部分地得到了发挥。 v 管理方式：以人为中心的、宽容的、民主的方式，为员工发挥其智慧和潜能创造有利条件。 第三节 现代管理理论（1）系统管理理论 n 组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；n 局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；n 组织是一个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。 （2）管理科学理论n 生产和经营管理各个领域的活动都以经济效果好坏做为评价标准；n 使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的方案；n 依靠电子计算机进行管理。n 研究重点：操作方法和作业管理的问题。（3）权变管理理
8、论 n 世界上没有普通适用的最佳管理理论与方法；n 没有一成不变的最佳管理方式；n 管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用条件；n 有效的管理方法取决于具体环境条件、管理者和被管理者及其关系；n 管理者要善于学习和思考。（4）决策理论n 代表人物：美国卡内基梅隆大学教授赫伯特西蒙。主要观点：n 管理就是决策；n 决策分为程序性决策和非程序性决策。（5）经验主义理论n 代表人物：彼德德鲁克n 主要观点：管理学就是研究管理经验，通过研究实践中成功的经验和失败的教训，经过反复学习和实践就能领会和应用有效的管理方法。第三章 管理与环境n 第一节 管理与环境的关系n 第二节 一般环境n 第
9、三节 具体环境第一节 管理与环境关系n 环境为企业的生存和发展带来机会 Opportunities n 环境为企业的生存和发展提供威胁 Threats OT分析复杂性简单复杂动态性稳定低不确定性较低不确定性动态较高不确定性高不确定性 组织与环境环境的不确定性分析企业经营环境分析模型第二节 一般环境n 政治和法律环境(Politics)n 经济环境(Economy)n 社会文化环境(Society)n 技术环境(Technology)n 自然资源 PEST分析第三节 具体环境n 顾客n 供应商n 竞争对手n 政府机构n 其他利益团体第四章 计划第一节 计划概述n 第二节 计划的类型n 第三节 计
10、划工作的程序和原理n 第四节 目标管理n 第五节 经营战略管理第一节 计划概述n 1、什么是计划?n 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。n 计划的任务:预测、决策、部署n 5W1H：What、Why、When、Who、Where、How。2、为什么要做计划？n 为人们指明努力的方向；n 使人少走弯路，提高效率；n 促使管理者展望未来，预见变化，提高应变能力；n 为检查和控制提供依据； 总之，计划能使人思考要干什么和怎么干。第二节 计划的类型n 目的或使命n 目标n 战略n 政策n 程序n 规则n 规划n 预算 第三节 计划工作的程序和原理n 1
11、、计划工作的程序n 估量机会n 确定目标n 确定前提n 确定可供选择的方案n 评价方案n 选择方案n 制定派生计划n 用预算的形式使计划数字化2、计划工作的原理n 限制原理n 许诺原理n 投入原理n 灵活原理n 改变航道原理第四节 目标管理（MBO）n 目标管理的定义 由企业制定一段时期的总目标,然后各部门和所有员工根据总目标的要求,制定各自分目标,并积极主动实现其目标的一种管理模式。n 目标管理的特点 一个中心三个自我：以目标为中心，自我参与，自我控制，自我测定的评价。n 目标管理的类型 组织中心型，个人中心型，成果中心型。第五节 经营战略管理n 战略的层次 公司层战略、事业层战略、职能层战
12、略n 战略管理定义 运用战略对整个企业进行管理的过程n 战略管理特点 全程性、未来性、风险性、高层性n 战略制定程序（五步）第五章 决 策l 第一节 决策概述l 第二节 决策的类型l 第三节 决策的程序l 第四节 决策方法第一节 决策概述一、决策定义 决策是指为实现某一目标，从可行方案中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则整体效用原则第二节 决策的类型1按重要性和作用分类战略决策 指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策 管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策 又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2 按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发
