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1、订单生产周期规定1 目的为提高本公司服务质量，达成客户需求，履行公司对客户的承诺，以及保证组织内有序、高效组织生产，特制定本规则2 范围本规定适用于组织内与订单完成有关的各部门。3 职责3.1销售：接收客户订单，客户资料确认，订单录入，验货、发货的安排；3.2研发：订单资料（BOM）确认与系统发出。3.3供应链计划部：订单与订单资料(BOM)接收，订单生产计划，物料需求计划，计划进度跟进，异常情况协助处理；3.4供应链物流部：物料、成品及时入库与系统录入；3.5采购：物料进度跟进，品质异常及时处理；3.6制造：按计划与工艺要求实施生产；3.7品质：物料检验，成品及生产过程品质管控。4 控制过程
2、及要求4.1销售订单合同评审4.1.1销售在接收客户订单时，需要将客户需求产品型号规格、数量、交期、品质要求标准、价格、包装要求、验货与出货方式等内容确认清楚。4.1.2对于客户紧急订单和不能确定的部分，需要及时组织相关部门负责人员（研发、计划、采购等）进行评审，然后才具体回复客人交期、价格等实质内容,签订合同时需要包含变更条款和变更产生的损失与重新确认交期等，特别是有特殊要求部分。4.1.3销售人员需提高对客户服务质量，熟悉本公司产品生产周期，生产产能，客户产品中的一些长周期物料，公司要求的最小订购量，产品结构与标准要求，便于及时准确对客户做出回复，一般订单在3个工作日内要做出回复，最长不得
3、超过7天。4.1.4销售人员对于客户需求紧急，又必须满足客户需求的，必须与计划部需求计划组进行交期确认后方可回复客户。4.1.5在与客户将订单确认完成（包括研发中心订单资料确认OK）后，需及时将订单分发给计划部、品质部、制造等相关部门，订单的发出与订单BOM在ERP系统中的发出必须控制在1个工作日。4.1.6销售人员可以在与客户订单确认，产品主体部分（除包材以外）确认好，书面通知（此通知需销售中心第一负责人审批）计划部进行订单材料备库。4.2订单资料确认与ERP系统处理:4.2.1研发中心订单资料确认人员接到销售订单后，需要全面分析评估，对于不清楚的部分，需要全面做出评估，尽量做到把不清楚、不
4、能确定、有疑问等一次性提出反馈给销售人员，便于销售人员及时与客户沟通，提高工作效率和客户服务质量水平。4.2.2研发中心订单资料确认人员，一般需在2天内完成订单资料确认并在ERP系统中运行完成转入下一部门。4.2.3对没有问题订单，需要在1天之内在ERP系统处理完成发至计划部。4.3订单的组织计划实施4.3.1计划部需求计划组在接到销售订单后，需对订单交期做出初步评估，对于客户交期没有达到公司生产周期的（此类订单已经过评审），需要在订单上加盖或签字紧急订单字样，要求生产计划做紧急处理，并需跟进此类订单处理进度。4.3.2物料计划组在接到研发资料确认人员在ERP系统中发出的订单物料毛需求数量后，
5、将根据物料实际库存、在途（包括在检未入库）数量、在手订单需求数量计算出本订单的实际需求数量后，在ERP系统中修正好需求数量和套料需要到货时间，再将正式的物料需求单从系统中发出。对于进行策略备库的物料，要进行需求管控与记录。4.3.3对于策略备库物料，采用按月滚动备货与最小起订量与最小包装（MOQ&MOP）相结合的方式计算需备货数量，此类物料备货需要通过书面审核批准后，方可在ERP系统下物料需求计划表给采购部门。4.3.4生产计划在接到订单后，需要根据订单交货期，考虑是否需要验货和物料采购时间，平衡生产与产能状况、工装夹具与模具、工艺生产特点等因素，定期更新主生产计划，特别更新发出前需与物料计划
6、组、采购讨论到料情况，需达成一致后，周四更新发出，发出的主计划需要保证下周计划的准确性。分计划负责人将根据主计划，将计划落实到制造车间，组织具体实施，跟进每日计划具体完成情况并通报给制造、计划部门。4.3.5计划讨论要在原则的基础上讨论，但又要充分利用灵活性，如双方不能达成最终结果，需要寻求上级主管支持，要使异议得到统一，问题得到解决。4.3.6研发中心ERP系统发出后，计划部物料需求计划组需在2天内完成物料计划，下达至采购，不能满足交货期的需要在接到ERP系统毛需求后1天内完成转至采购。4.4物料订单下达与跟进4.4.1采购接到物料需求计划后，对于压铸件、电子电器等采购周期超过20天及以上的
7、物料需在1天之内将订单下给供应商，并与供应商确认，3个工作日内要求供方书面（邮件、传真等）性签回，对于采购周期在20天内的，下单日期要比采购周期长3天。4.4.2采购接到ERP系统物料需求计划后，对于不能满足采购交期的，需要在2天内完成与客户重新确认交期并回复给物料需求计划组，对于2天内没有回复的视为能够满足交期，但对到要求交货日不能按时交货的，将扣除当月绩效的30%，对公司造成损失的，另按损失的总金额3%进行处罚。当月类似情况超过3次的，将追究直接主管责任。4.4.3采购对于满足交期4.5物料、成品的收发4.5.1原料仓库需要按物料需求计划组的套料单发料，其它部门需要领用生产性物料，必须给物
8、控签字审核，对于影响订单生产，需要另行采购的，需要经采购回来后方可领取。4.5.2原料收货，仓管员需要核对采购订单信息，特别是品名规格型号、数量、交货日期，对于超过订单需求数量部分，不予收取，对于未到采购交货日期的并超过7天（含当日）不准收货，由供方自行处理。4.5.3成品检验合格入库后，除客户验货可以采用登记方式借货外，其它都需要开成品领料单，经中心负责人审批，方可到成品仓领取，并在ERP系统中做帐，但对于出货订单要经供应链中心负责人审批后，成品仓方可发货。其它部门领取后，需重新入库的，需经品质检验合格方可接收。4.5.4成品异常主要指验货或其它需要返工的，此类由生产计划出工单，通过正式领料
9、方式，发货给返工部门。4.6物料检验4.6.1品质IQC接到送检单后，需要在2天内完成检验过帐；对于紧急物料需要在4小时内完成检验过帐。4.6.2对于需要测试的物料，并且测试时间超过72小时的，需做出测试计划知会采购，要求提前到料。4.6.3对于需要做破坏性实验的，需要将此类计划和需求数量给物料需求计划组，便于物料计划组做需求计划，防止订单性缺料。4.7生产实施与订单结案4.7.1制造各车间按计划部的生产计划和套料、研发中心的工艺流程组织生产，在计划时间内按质按量完成订单。4.7.2制造需按计划时间内完成报工，并检验合格后及时入库。4.8新产品试产4.8.1新产品的试产由研发中心主导，物料需求
10、由研发提出，计划、采购协助组织物料，制造协助生产。4.8.2新产品试产前研发应与品质做好产品质量沟通，保证量产后产品的品质，以及品质更好地把握客户要求。4.8.3新品交期的交期由研发对销售负责。4.9异常管控4.9.1销售因客户要求或其它方面需要做出变动的，影响交期的，计划部需要重新评估回复，销售需将新的交期回复客户；如果销售人员失误导致延误交期，由销售负责人进行处罚，并在公司管理会议进行通报。4.9.2由于本公司设计变更、品质异常、物料异常等原因导致不能按计划如期组织生产，由主要问题部门第一负责人进行分析，做出整改方案，报公司管理中心审核备案，并跟进后续改善具体情况；对于导致不能按期交货的，
11、主要问题部门等相关责任部门根据各部门情节，按一定比例扣除责任部门各级的绩效。4.9.3由于不可抗力导致交期延误，必须提供不可抗力的事实依据，能说服公司管理层或者客户。4.10策略备库4.10.1凡是需要策略备库的，都需要提出备库计划（滚动备库与MOQ&MOP相结合中），交由销售部与客户确认，客户要保证在一定时间内消化；如果客户提供订单预测的，本公司所备库存要知会客户，每月要定期更新发给客户，预防变更产生呆滞物料无法消耗。4.10.2对于策略备库的物料，以及客户提供有销售预测，销售人员需要与客户签订库存处理协议，保证公司利益。4.10.3备库原则是针对超过采购周期22天（含）的物料进行备库中，具
12、体清单如下：物料类型采购前置期（天数）备库依据备库策略进口电器（整流器，驱动，感应感光器等）60-90销售已签备库库存消化协议或客户书面应承按销售预测备库协议N+1方式滚动备库，同时参考MOQ&MOP国产电器（整流器，驱动，感应感光器等）30-40太阳能板电池30LED30铝基/反光板20-30灯泡，灯管26变压器26特殊铸件21型材24其它电器类24管材24灯头22对于此清单可按不同时间段和客户确认情况进行先报批后，才允许变动与执行。4.11针对订单中各事项，在各部门订单中工作事项最长完工时间4.11.1各部第一负责人对订单中与该部相关的工作完成时间负责；对于紧急订单，销售主导合同评审，以各
13、部承诺和上级领导要求完成时间为准。4.11.2没有按规定完成的，参照4.9.2规定执行，对于放假超过3天（不含）的，按各部完成的时间+放假天数-2计算。4.11.3时间计算方法，以ERP系统中单据或资料转到下一工序为计时点，对于下一部门发现上一部门完成的工作存在问题，根据实际评定责任归属。4.11.4各部门对各订单中要求工作事项完成的时间，以上有时间规定的按以上时间执行，没有规定的订单按以下时间执行：部门研发ERP系统资料计划采购品质喷涂装配共计备注工作处理时间（天）132229339时间是按销售正式发出订单开始计时备注说明：1.销售处理时间在此不予计算在内，是否及时下放订单由销售中心内部督促检查与通报。2.以上规定是订单到各部只准停留的天数，超过规定的天数就是该部门异常问题。3.采购周期超过22天（含）将采用备库的方法来缩短。4.12生产计划与物料计划流程（参见附录一和附录二）主要起草人： 审核人： 批准人/日期：
