《中外商业银行组织结构案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中外商业银行组织结构案例.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中外商业银行组织结构案例一、背景资料 1、花旗银行的组织结构模式花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户
2、寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块： 花旗集团股东大会花旗集团董事会花旗银行控股公司董 事 会Global Consumer Group 全球消费者业务集团CitibankingCardsCitifinancialPrimeri Financial ServiceTravelers Insurance董 事 会Global Corporate and Investment Bank Group 全球公司及投资银行集团Citibank and S
3、alomon Smith BarneyEmerging Markets & Capital MarketsTransaction Services/ Travelers Property Casualty Commercial Lines董 事 会Global Investment Management and Private Banking Group 全球投资管理和私人银行业务集团SSB Citi Asset ManagementThe Citibank Private Bank图1：花旗银行组织结构图 根据花旗银行年报绘制花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东
4、、欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。金融集团银行业务卡类业务
5、花旗金融业务旅行者财产保险泛美金融业务业务管理部门职能管理部门国内业务管理全球业务管理零售贷款部零售资产部信用卡部个人信用卡商务信用卡拉美部亚洲部欧洲部中东非洲全球交易部全球市场部全球计划部全球资产负债管理部风险管理部财务管理部法律部行政和人事部 图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。总行的业
6、务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作从而形成了纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。此外，在业务发展过程中有时客户会提出涉及不同业务线的产品或服务需求，这时银行
7、根据需要，由不同板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共同为客户服务。这种团队作用的发挥一般也是通过纵横“双道命令系统”来实现的。它打破了条与条之间的阻隔加强了各部门之间的协作配合能在不增加机构和人员编制的前提下将不同部门的专业人员集中在一起较好地解决急难问题从而也较好地解决业务创新中银行内部组织结构相对稳定和工作任务多变之间的矛盾。2、国有商业银行组织结构模式（1）历史的沿革19841994 年的专业化改革阶段，组织结构带有很强的计划经济色彩总行、一级分行、二级分行是管理航，行使管理职能，在纵向机构上按行政区域和级别设置机构，而不是依据市场、客户和效益划分。在横向上，按造业务、产品
8、设置部门，一个部门只负责为客户提供一种服务或产品；经营体制上体现“三极管理、一级经营”；人力资源管理套用政府行政级别。 19942003 年的国有独资商业银行改革阶段在纵向结构上国有商业银行组织结构研究实现了省级分行和所在市一级分行的“省市分行合并”，尝试省分行直接管理县级支行的直管模式，并撤消合并了大量网点。在横向结构安排上，业务部门的设置逐步向以客户为中心转变。2004年开始的国有银行股份制改造股东大会监事会董事会战略与提名委员会审计委员会风险管理委员会关联交易控制委员会薪酬委员会监督委员会中间业务委员会财务审查委员会技术审查委员会分之机构管理委员会信贷评估委员会信贷政策委员会风险管理委员
9、会资产负债管理委员会境内机构一级分行直属分行一级分行营业部二级分行一级支行工银瑞信境内主要控股子公司基层营业网点境外机构境外分行东京分行香港分行澳门分行首尔分行卢森堡分行新加坡分行法兰克福分行釜山分行境外控股机构境外全资子银行工银亚洲工商东亚工商国际工银阿拉木图工银伦敦境外代表处纽约代表处莫斯科代表处悉尼代表处香港外汇交易中心代表处境外中心香港培训中心香港信用卡中心内部审计局内部审计公司 第一工作汇报路线 第二种工作汇报路线 图3 中国工商银行股份有限公司组织机构图 资料来源：2005年中国工商银行股份有限公司年报二、思考题 1、比较两个银行的组织机构图，分析它们的不同点。2、根据花旗银行的组
10、织结构模式，分析其对中国商业银行组织结构的改革有何借鉴意义我们的成就（人民币 亿元）20092008总资产117,85197,571总贷款57,28645,720总存款107,02388,161不良贷款率1.54%2.29%拨备覆盖率164.41%130.15%加权平均权益回报率20.15%19.43%平均资产回报率1.20%1.21%每股净资产（元）2.021.8020092008净手续费及佣金收入551440税后利润1,2941,112每股收益（人民币元）0.390.33中国工商银行版权所有京ICP备05072629号我们的优势一、规模创造巨大优势（数据口径：2009年12月末国际会计准则
11、）中国最大的商业银行总资产第一：我行的总资产达117,851亿人民币，继续保持同业第一。总贷款第一：我行的总贷款达57,286亿人民币，继续保持同业第一。总存款第一：我行的总存款达107,023亿人民币，继续保持同业第一。强大的分销网络分销渠道境内机构总数自助银行ATM机电子分销渠道数量16,232家8,726家34,089台 电子银行交易额达181万亿人民币，占全部业务量的50.1%优化的网点结构结构财富管理中心贵宾理财中心理财网点金融便利店数量149家3,488家8,017家3,938家注：2008年3月27日，我行私人银行业务正式开业，专门为个人金融资产在800万元人民币以上的客户提供以
12、资产管理与顾问咨询为核心的财富管理服务雄厚、优质的客户基础客户类型公司客户个人客户理财金帐户公司网上银行客户个人网上银行客户数量361万2.16亿669万个189万户7,536万个二、战略转型带来先发优势收益结构转型净手续费收入占营业收入的比重由2003年的4.2%，提高到2009年末的17.8%。资产负债结构转型贷款结构不断优化：大力发展个人贷款、小企业贷款及贸易融资业务；践行绿色信贷理念，逐步退出高污染、高能耗及产能过剩行业。投资结构持续改善，投资收益稳步提高。分销渠道转型物理网点地域分布同业最优；网点分层分类体系齐备；电子渠道的应用持续提升，电子银行交易额占全部业务量比例从2000年的3
13、%增长到2009年末的50.1%；网上银行客户数同业占比遥遥领先。2005年10月25日 中国工商银行股份有限公司创立大会及第一次股东大会在京举行。2005年4月 经国务院批准，以现代产权制度和公司治理制度建设为核心的股份制改革正式启动，工商银行的管理进入了全新的历史发展阶段。我们的目标把工商银行打造成为：最具有赢利能力、最优秀、最受尊敬的国际一流商业银行。我们的举措：积极推进经营结构和收益结构的持续调整。建立最优秀的零售银行和信贷银行；加快资金业务和中间业务发展，建设一流的资金交易平台；积极创新，提升新型中间业务的核心竞争力，保持中间业务收入的持续增长；持续推进网点布局与渠道结构的优化。通过多种形式积极探索综合化经营的新领域。稳步推进国际化进程，构建跟随跨国公司经营的全球化、全能化服务链，加强为高端客户提供全球化服务的能力，重点拓展高成长性市场。进一步完善公司治理，加强全面风险管理体系和内控机制建设，推进人力资源提升项目全面推广，建立适应现代商业银行需求的人力资源管理体系。
