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1、杰辉公司中层管理者激励机制设计三、杰辉公司中层管理者激励机制的现状(一)杰辉公司简介、中国及广东皮具行业现状分析皮具是由皮革面料和非皮革面料加工制作的箱、包袋、手套、票夹、皮带及其他皮件所组成。皮具行业又称皮件行业，是皮革行业的重要组成部分。中国的皮革行业包括制革、皮鞋、皮革服装、毛皮及制品、箱包(即皮具)五大部分。中国是全球最大的皮具制造国，也是皮具的消费大国，目前我国的箱包年产量己占全球总产量的50%以上，出口则占全球总供应量的25%以上，主要出口北美、日本、德国、英国、香港等200多个国家及地区。经过二十余年的发展，中国皮具业己经由最初的家庭作坊式小手工业，发展成为企业数量超过26000
2、家、产业从业人数超过200多万人、年总产值600多亿元的行业。中国海关杂志发布的2009一2010年度中国制造实力榜一行业国际竞争力指数显示，2009年我国的45个行业中，纺织服装、鞋、帽制造业，皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业和纺织业的国际市场占有率均超过30%，在国际市场上占据绝对优势。无论从国内还是从全球市场，我国都是不折不扣的制造业大国。2009年，制造业在我国外贸出口的份额高达96.49%，表明了制造业在我国国内的举足轻重地位。在目前劳动密集型产业仍旧是中国最具国际竞争力的产业。中国每年加工轻革达5亿多平方米，居世界首位。皮具产品的出口额连续6年居轻工行业第一位，中国正日益成为国际品
3、牌皮具的加工生产基地，生产工艺已完全达到国际先进水平。广东是中国最大的皮革包袋生产省份，产量约占全国的60%，广东地区皮具行业的发展在一定程度上影响了我国整个皮具行业的发展。广东地区的皮具厂主要集中在三个城市:广州，东莞和深圳，而主要又集中在广州和东莞。其原因是，深圳的消费水平比较高，人工高，所以导致皮具厂老板都倾向于将工厂开在广州或东莞。这里重点介绍一下广州皮具厂的情况。据不完全统计，仅在广州有一定规模的皮具生产厂家就超过1万家，小厂更多。中大型皮具厂人数在300人以上，这些公司专做自己的客户，生产管理相当正规，质量有严格的保证，大皮具厂的客人主要是有实力的从事礼品行业的公司，一些大的需要做
4、皮具礼品的企事业单位，最主要的客户就是国外的品牌客户。在广州，每天都会出产数十万计的皮具，或供应国内的品牌市场和礼品市场，或远渡重洋，销往海内外。2、杰辉公司的基本情况杰辉的前身是一间家庭作坊式的贸易公司，在香港注册，以接外国订单转发广东生产为主。1994年在广州南沙某镇，建立人数20余人的简易工厂，为杰辉公司在大陆的办厂的雏形。以加工低档女装手袋为主。2005年在广州番禺某镇，建立人数为400人的现代工厂，成立人数200多人的广州办公室。开始有规模地生产、销售中高档女装手袋。2008年在浙江某镇，与当地企业合资建立人数为800的现代工厂。2010年7月前，其南沙工厂在职员工约400人，番禺工
5、厂约600人，浙江工厂约800人，广州办公室约250人，香港办公室约20人，美国纽约办公室约10人。2010年7月前，珠三角合作工厂9间，约巧，000人;长三角合作工厂巧间，约25，000人;福建省合作工厂6间，约6，000人;安徽省合作工厂4间，约3，000人。杰辉公司采用直线职能制的组织结构，可克服职能制多头领导的缺陷，分工较细，责任明确。总裁、财务总监、业务经理、市场经理、船务经理都是香港人，副总裁是美国人，其他的管理层是中国人。公司组织架构图如下:杰辉公司的总裁、总经理都是由公司股东即老板出任的，而基层管理大多数是第一线管理人员，处于组织中最低层次，所管辖的仅仅是作业人员，不涉及其他管
6、理者。所以，本文所研究的管理层是指杰辉公司的副总级、经理级、副理级及主管级的真正意义上的中层管理。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策、监督和协调基层管理人员的工作。因为根据杰辉公司的实际情况，总裁认为组织中最能干、最有贡献的就是中层管理，中层管理者既是管理者也是执行者。此层次的管理人员在公司的运作中起着承上启下的作用，最直接影响公司的健康运行，是部门中高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者及生产活动的组织者。外籍管理者不在本文研究范围内。公司管理层的教育水平不高，大专以上学历仅仅占29%，以中专、高中学历为主，占63%。如下图3一3:3、福利现状社保:为每个管
7、理层购买国家规定的本地最低缴纳基数的社保;五险。住房公积金:以本地社平工资为缴纳基数，按5%的比例交纳。年终奖:根据工作表现，以1个月的工资为基数，上下浮动，上限一超1.5个月，不设下限。年假:没有年假。(三)现行激励机制存在的问题及原因分析、杰辉公司中层管理者现行激励机制存在的问题为了深入了解杰辉公司中层管理者的激励现状，掌握第一手资料，采取针对性的措施，制定适合杰辉公司的激励机制，本文对杰辉公司的全体中层管理者开展了问卷调查(调查问卷详见附录1)。截止到2010年6月30日止，杰辉公司有员工约2，000人，基础人员约1，700人，管理层约300人。其中高层管理为总裁、总经理及副总，8人，占
8、3.1%;中层管理为经理和副经理，38人，占14.6%;基层管理214人，占82.3%。而本文中是针对以下级别的管理者进行研究:副总级、经理级、副理级及主管级，共91人，占管理人员总数的35%。基于杰辉公司的管理层次特点:高层管理为老板，负责战略规划;基层管理是运行管理;而此91人是负责战术计划的，对整个公司起着承上启下的作用，是公司的骨干力量。这35%的人，涉及公司的每个部门:经营、开发、业务、生产、财务、行政等各个领域。a.调查方法:问卷分析法。共计发放90份问卷，收回90份，有效问卷85份，有效回收率95%。b.调查对象:杰辉公司的副总级、经理级、副理级及主管级;C.表3一3为杰辉公司中
9、层管理者激励机制调查问卷统计表:在对杰辉公司的中层管理者进行问卷调查的同时，也对他们进行了抽样访谈。通过对调查问卷的分析与访谈，目前杰辉公司中层管理者现行激励措施存在的问题主要有:1.1薪酬结构不合理杰辉公司管理者的工资水平是其在应聘时与老板或其直接上级协商后确定的，采用的是协议工资制，并且劳资双方约定协议工资的200k是用于绩效考核的基数。这200k的考核工资相当于季度性的奖金，80%按月支付。静态工资，也就是工资总额的80%的比例过高，而动态工资即绩效考核的工资比例偏低。绩效工资是反映员工的工作能力的，统一采用单一的比例，会致使薪酬的大锅饭现象，有失公平性，薪酬的激励作用无法有效的发挥。由
10、上的统计表显示可知，虽然53%的中层管理人员对目前自己所得报酬满意(6W0十分满意，一般26%，不满意15%不满意)，但仍有88%的中层管理认为现有在薪酬结构不合理;85%对现行的薪酬结构不满意。这说明协议工资制虽然给与员工跟市场相符工资总额，但这个保健因素仍处理不好，引起大家的不满，更不用说能起到激励作用了。激励力度不够，因此工资制不适合杰辉公司以业绩为导向，成长快速的实际情况。1.2薪酬与考核相脱节在调查中，在回答对目前自己所得报酬是否满意时，78%人中层管理者认为“不与工作绩效紧密挂钩”。这说明考核的激励作用微乎其微，考核结果不被完全应用，在中层管理者将它视为是一种形式;而即使被用，它对
11、工资总收入影响的幅度也不大，长期以来促使员工对考核工资产生麻木的态度，认为绩效考核没有作用。1.3奖金发放的激励作用不明显现行的工资结构中，用于考核的工资比例不高，再加上配套的考核制度执行力差，考核结果呈现平均主义，奖金分配的激励功能没有行到发挥。而对于年终奖，最终的定额由老板批准，很多时候老板并不能了解每一个中层管理者的工作表现，批出的额度有时偏差较大。并且，年终奖发放拆分为两次，在春节前发放50%，剩余的50%在次年的6一7月份放。这样的发放时间主要是为了留住老员工，减少流失率，其实殊不知反而造成人员工作积极性和进取性的减少，增加他们的惰性，以敷衍的心态去对待工作。1.4缺乏长期激励杰辉公
12、司的福利很少，只有五险一金，并且是按国家规定的最低基数交纳;没有年假，不管在公司工作多少年的人员，都没有年假待遇。更不用说交通、通讯、住房等补贴了。福利内容少，不能满足员工日益增长的物质文化生活需要。对于中层管理者而言，目前实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金，这种传统的薪酬激励所体现的是他们当前对公司所作的贡献，而所评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。1.5晋升途径单一在调查中，84%的人认为职位升迁机会是对他们最有激励的因素，但是杰辉公司的晋升途径单一。没有对中层管理者的晋升做筹划，岗位的变换主要以工作成绩为唯一考核标准，不考虑个人的品德及管理能
13、力。1.6培训不足杰辉公司历来对职员都是采用内部培训的形式，也没有正式的培训制度，也没有外部培训。培训的内容很少，仅局限于入职培训和ERP培训。入职培训的内容为:公司介绍、公司制度、电脑的使用、ERP的使用。这些培训都是基于针对新入职的职员，每两个星期一次。杰辉公司的培训内容仅仅限于入职性的培训，对于中层来说，没有基础性和成长性的培训计划。1.7企业文化建设不足杰辉公司的企业文化是一片空白。没有企业文化的制度，也没有形成企业的愿景、使命宣言、核心价值观、经营理念和管理理念。而公司的组织活动也很少，一年一次的春茗，圣诞节礼物交换，一年一次的旅游。公司的企业文化建设不足，缺乏有共识的价值体系、相应
14、的凝聚力。1.8关心激励不足公司的激励机制不完善，没有相关制度去对中层管理者进行选拔、培养和激励，还处于人治的层面上。而现有的一些制度也流于形式，没有很好地执行下去。再加上公司的高层管理过于关注业务，工作的结果是中层管理者能被高层关注的第一因素。对中层管理者的关心不够，虽然能以优厚的物质条件招聘他们，但在引进人才之后，由于公司自己运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些中层管理者恰恰又具有较高的自己实现的需要。高层管理不了解中层的需求，被引进的中层管理者的个人成就感得不到实现，那么他们的流失就成为必然。2、杰辉公司中层管理者现行激励机制存在问题的原因分析2.1
15、公司上层在思想上对激励认识不足公司的上层对人才价值的认识不够，在经营管理中仅重视资金设备，忽视人对企业的重要作用。根据X一效率理论，一个高效率的企业，不能单纯地以投入与产生的方式来实现，而个人的主观能动性，也就是个人努力的高程度(水平)才能最终实现它。公司上层只把中层管理者看作管理的对象，对其开发、培养和发展的意义认识不足的话，会导致他们的观念中只承认物质资本而忽视人力资本。因此，他们没有意识到人与物质资本是不一样的，人比物质资本具有更高的增值能力和创造力。从杰辉公司中层薪酬总额与行业对比可知，它是与行业相符，甚至高于行业水平的。但上层缺乏用精神激励措施引导他们去努力工作，认为他们付出劳动的收入已从其工资得到完全体现，只要支付高工资就能吸纳、激励和留住人才，但事实却与之相反，中层管理者的流失程度在与日俱增。根据双因素理论，工资水平是保健因素，处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。因而，杰辉公司提供
