把企业看作活着的生命

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1、把企业看作活着的生命企业像生物界中的任何有机体一样，会经历新生、成长、与同类竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命 过程。它们与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展。同时，正 如没有任何生物是长生不死之身一样，企业也会消亡。特别是在变化如此迅速的信息时代，科学技术日新月异， 全球化浪潮风起云涌，使企业面临着比以往任何时代更为巨大的生存压力。但也有一些“长青树”在风浪中始终焕 发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。它们有着各自不同的故事。我们在这里想做的是，选取几个 典型的侧面，从不同的故事中读取相同的规律。那么，就请您加入吧。企业员工与管理者之间

2、的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的发展。 当冰冷的数字和程式 化的思维妨碍你的判断力时，请记住，有机企业所遵循的一条极其简单的长寿之道：依靠员工和企业文化的力量。在当今风高浪险的经济环境中，互联网技术的迅猛发展，全球化趋势及各种规则限制的放松，使企业面对着 一个瞬息万变的生存空间。在为数不多的从工业革命前的时代生存下来的企业中，杜邦公司的业绩不能不提。由 1802 年一家生产火药的小公司，发展成今日生产特殊化学品直至石油产品的跨国集团，1997 年杜邦完成销售额 450 亿美元，成为业界的佼佼者。在两个世纪的生存斗争中，杜邦已掌握了生存之道的精髓适应和变革。但是，真正做到这一点并

3、不是件简单的事。当企业试图由上而下地强制贯彻适应性变革计划时，效果往往不 佳(这也不排除为了应付内部危机或外界环境剧烈变动时采取此类强制措施)。而在有机企业中，适应性变革源 自全企业成员求生存的本能，它根植于企业管理层与员工之间相互信任、相互扶持的企业文化沃土中。在这种企 业氛围中，员工们受到鼓励去承担责任，做出决策。毕竟他们才是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩 共事的人，以及亲手生产出公司产品的人。当然，也只有他们才是最清楚企业问题所在的人。所以，只有他们真 正的行动起来了，“推行变革以适应环境”这条生存之道才不会只是一个美好的愿望。波士顿 Deloitte 咨询公司的合伙人 Mic

4、hael Fradette 讲述了农具生产商 Deere 公司的例子，来说明使员工承担 责任并充分享受自主权所带来的成效。有一次，Deere的销售员偶遇一个需要一种能紧密播种的新型农具的农夫， 这个销售员立刻主动随农夫去实地了解情况，查清其确切的规格和要求，然后报告了总部。在接到订单16 小时 内，Deere公司就生产出了客户要求的播种机。像Deere这样的有机企业已掌握了在变革中求生存的原贝I长 期可持续发展的适应性只会来源于员工对速度及自我组织能力的不懈追求。有机企业能顺应市场发展趋势，快速 处理信息，领会其中隐含的危险或者机遇，并及时采取恰当的行动。Fradette 说：“过去做生意的套

5、路是，先猜测顾客的需要，再根据这些猜测制定计划，然后进行相应的基础 设施配套，最后执行计划。可是现在，公司再也没有时间去慢慢地按部就班地走老路子了，否贝，那只会是个错 误。 ”如今，知识正取代资本成为企业成功的首要因素，企业要想让员工在变化的环境中做出及时而恰当的主动反 应，就必须培植一种不断学习和强调平等的企业文化，也就是说，管理层要与员工建立相互信任的关系，要不断 地对员工进行有针对性的培训和投资。 不幸的是，许多企业管理层的理念似乎还停留在极其原始的阶段。曾在 皇家荷兰壳牌集团公司任职38年之久的阿里德赫斯(Arie de Geus)说：“大多数公司还处于工业时代一般，等级森 严，以发号

6、施令和严格控制为手段来处理劳资关系。与这种理念相伴而生的是，通过盲目压缩成本、按部就班制 定过于长期的计划以及只凭员工工龄长短而无视其他贡献制定人力资源政策的管理方法。 ”这显然是行不通的。管理者们应该做到更好地倾听，而不是拉紧缰绳，堵住耳朵，眼睁睁地向危险撞去。他们应该多听听来自 身边的、来自那些天天与公司客户接触的员工的声音，并且将员工们的意见真正应用到决策过程中去。管理者不 要总说“你的意见公司很重视，但是”一类的话，而应该创造一个宽松的环境，鼓励尝试，允许犯错，让有生命力的、热腾腾的新点子得以自由地表达，并得到珍视。所有这些令人向往的东西都基于，也只会基于一种信任 信任你的员工，也就是

7、信任一个有机企业作为一个整体在变化中求生存的本能。说到底，把每一个员工高效集合 起来，就是企业本身。 更进一步，不仅要信任你的员工，还需要为其投资。持续而有针对性的学习是员工能够 对变化做出适当反应的保证。与一般公司采取的形式上的培训不同，有机企业认为，包括顾客、竞争对手以及供应商等各相关方面的有机 商业环境才是员工们学习、成长的大教室。在其中，员工可得到实时的、并且是可以转化为即时行动的相关信息， 并在迅速行动过程中得到磨练。 “新鲜的信息”加上“宽松的学习与发展环境”，再加上“活跃的员工”，就构成了“适 应性变革”，这也正是有机企业的“长生”之道。 信息时代的企业需要对其所知进行系统化的管

8、理。在企业内外，当富有知识与远见的人们共同致力于开创梦想时，奇迹就可能发生。世界通信公司 (WorldComInc.)与MCI公司合并成为全球第四大电信公司MCI WorldCom，最初的构想就源于4位业内人士在马萨诸塞州Hattiesburg 的一间小咖啡馆里的一次相遇。其时，距反托拉斯法打破 AT&T 公司在长途电话业务方面的垄断仅仅一个月而已。这是凭运气，还是靠知识？ 当然，从商之人可以定时定点碰头进行讨论交流，但往往更多的时候，一个其所有成员怀有共同理想的伟大组织，却诞生自楼梯上或咖啡售卖机旁的偶然相遇以及由此而发的只知识管理的提倡者们认为，那些可以综合或重构知识的偶发性互动交流，是能

9、够也应该有一套系统的方法来 进行管理并予以鼓励的。而且，技术的进步已使地域与时间不再成为协同工作的阻碍。Nike公司内部网络的运 用便是极好的例子。类似MCI WorldCom这样能带来丰厚收益的创见，源自艰苦的努力，而决不是纯粹靠运气。IBM知识管理 研究所主任拉里普鲁萨克(Larry Prusak)说：“生活与商业都是一种权衡可能性的游戏。就像人力资源政策的合理 运用能增加雇员留任的可能性，良好的顾客服务能增加回头客的可能性一样，知识管理便是要使知识企业在信息 时代赖以生存的重要资产更有可能被传播、利用，并为创新服务。 ”但对于这种定义宽泛且难以量化的资产，管理者们在进行系统化管理时，面临

10、着重重阻力。阻力大小取决 于一个组织对知识的依赖强度，但是，怎样开始朝这个方向努力还是有道可循的。以下所示的四个方面是知识管 理中常见的富有挑战性的领域，管理者若能够对其精心审度，定会有所收益。改变文化 个人主义和竞争意识已经深入人性，因此，企业应实施正确的激励机制，培养团队管理专家，发展协同工 作手段，促使员工加强合作、共享知识，形成激励合作与共享的文化氛围。根据安永咨询(Ernst &Young)的调查， 56%的管理者认为，改变人们不愿分享知识这种行为不仅对公司有利，而且对雇员个人也有利，企业要改变那种 盛行的只奖励具体技能而忽视雇员知识贡献的做法。波士顿D eloitte咨询公司的合伙

11、人Michael Fradette建议，应 该对有利于企业知识积累的员工行为方式予以奖励，就像惯常的奖励员工业绩一样。Fradette说：“协同工作与知 识共享是应该奖励的行为。 ”评价知识估算知识管理计划的回报，就像计算为雇员提供电话、纸张等用品所能带来的回报一样困难。据KPMG公 司国际及美国CKO(首席知识官)Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld 上投入了 4000 万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运 行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的

12、焦点。这是一个关键步骤，因 为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价 时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息？他 们是决策者吗？那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方 面抢占先机。处理知识 扼杀知识管理的危险可能还在于如何有效地收集、整理、存储以及传递那些无法量化并且杂乱无序的知识。主要从事知识管理工具及方法研究开发Lotus知识研究所主任克莉丝纽厄尔(Chris Newell)认为，实施知识管理的 公司应强调员工的参与。有效的做法

13、是，必须培育一种企业环境，允许组织成员不仅能主动有效地收集、整理、 存储知识，不断积累企业知识，而且能得到必要的知识，能充分参与利用知识进行决策的过程。知识行动科技进步已使空间、时间不再是合作的阻碍，但为企业强化竞争优势的学习与创新行为的原动力，却来源于 企业不断追求基于知识管理的经营变革。美国国防部设立知识库，为士兵提供由实际战况中总结得到的经验、知 识，使其能够据此相应改变行为方式，以更好地应付未来战事。企业也能利用与己最相关的知识，实施变革，以 适应不断变化着的商业战场。不断地强化基于知识的行动，也是“有机企业”的生存之道。 要成功地实施知识管理， 企业不能只设立一个专项小组便了事，而要

14、将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的 技术设施、组织结构和运行机制。这类触及根本的变革，虽然阻力重重，但却是必不可少的。当今，基于知识的经济蓬勃发展，企业想要在激烈的市场竞争中胜出，有效管理并利用知识资产就会成为 一种基本的要求了。商业智能层级分析数据(Data)：简单不争的事实，常以表格形式记录。把数据存储在计算机系统中，叫作 数据库。 例： 20的小型器具在 Minneapolis 销售。信息(In formation)：将两个以上事实融合，将会创造信息。给定条件检索数据库，可以获得信息。例：在 Minneapolis 销售的小型器具中，有九成是由初为人父母的顾客购

15、买的。知识(Knowledge)：合并的信息并不一定是知识。知识的获得有赖于相关领域中人的亲身工作和思考过程。 同时，知识也是一种可随时间地点改变而改变的事物运作理论。例：如果Minneapolis把初为人父母者锁定为销 售目标，可以使小器具销售量翻倍。但若是一家销售中型机械的公司这样做，肯定会一无所获。智慧(Wisdom)：在很多时间、地点都奏效的做法。这些看似最最简单的道理，往往构成企业组织的核心能 力。 例：既然随时随地人们都要使用小型器具，那么就要尽我们所能，生产销售最好的小型器具。“公司的责任 在于，为员工提供一个可以充分发挥的舞台，并鼓励他们放手去干。 ”在极其险恶的环境中，著名的

16、互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员 工度过了难关。在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最 艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦 之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改 变这个世界。 ” 这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作(24小时都 有人在干活)，以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们会在 凌晨1 点讨论问题，思考点子。这里还是未来理想工作场所的最佳典范，快节奏、灵活而令人兴奋；在企业电子 商务软件及服务领域，它们取得年增长 8%、总盈利占销售额 75%的令人目眩神迷的业绩。而这一切距公司宣布 进入这一领域不过1年，距公司由一个新生