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1、一、施工组织设计 1. 投标人编制施工组织设计的规定：编制时应采用文字并结合图表形式说明施工方法；拟投入本标段的重要施工设备情况、拟配备本标段的实验和检测仪器设备情况、劳动力计划等；结合工程特点提出切实可行的工程质量、安全生产、文明施工、工程进度、技术组织措施，同时应对关键工序、复杂环节重点提出相应技术措施，如冬雨季施工技术、减少噪音、减少环境污染、地下管线及其他地上地下设施的保护加固措施等。 2. 施工组织设计除采用文字表述外可附下列图表，图表及格式规定附后。投标人根据其施工组织设计的规定可自行把下列图表添加到相应的项目中。附表一 拟投入本标段的重要施工设备表 附表二 拟配备本标段的实验和检
2、测仪器设备表 附表三 劳动力计划表 附表四 计划开、竣工日期和施工进度网络图 附表五 施工总平面图 附表六 临时用地表 施工方案与技术措施一、编制原则1、贯彻执行国家及地方对工程建设的各项方针政策，严格执行工程建设程序。2、施组编制遵守协议文献、设计文献及施工规范的原则，保证工程质量和工期。建立健全各项组织机构和保证体系，保证施工生产科学、有序、高效。3、采用“四新”技术。结合工程特点，积极推广使用新技术、新工艺、新材料、新设备，保证施工质量。结合实际，经济可靠。施组编制结合特点，充足调研，优化方案，减少成本；方案拟定充足论证，保证采用方案的可靠性，满足施工的总体安排。4、统筹安全，科学合理。
3、根据现场勘察调查资料、协议文献资料工程特点，全面规划、统筹安排，突出重点难点及工期关键工序，采用科学合理的施工方法，保证施组编制满足协议规定。坚持实事求是的原则，根据我单位综合施工生产能力组织施工，坚持科学组织、合理安排，保证高速度、高效率、高质量完毕工程建设。二、编制依据1、根据施工图设计、有关文献以及业主对本施工段施工总工期的规定。2、我公司踏勘现场及调查征询资料。4、我公司拥有的科技成果、工法成果、机械设备、技术水平和施工能力，以及参与类似工程施工积累的施工经验。结合我公司施工实力、机械设备状况、专业技术力量及管理水平、综合施工生产能力。三、工程概况工程名称：蓬溪县西湖路污水管网工程工程
4、地点：蓬溪县赤城乡西湖路工程内容：开挖土石方12031立方米、填方11737立方米，聚乙烯塑钢缠绕管400毫米2337米，1000毫米污水检查井104座，人行道破损及恢复8748立方米、管道保护4674米。四、项目班子配备（一）组织机构1、施工项目经理部设立原则，要保证工程项目实现优质、高效、低耗、按期、安全文明地完毕目的，施工项目经理部设立应坚持以下原则：与公司设计的项目管理、组织形式相适应。与工程项目的规模、结构形式、复杂限度、专业特点相适应。与弹性、一次性现场施工的特点相适应。面向施工现场，人员精干、高效，。施工项目经理部、职能部门的设立必须面对现场，为现场服务，机构层次少，人员精干。2
5、、项目经理部组织机构结构框图工程领导小组工程技术组物资设备组经营核算组监控管理组测试计量组场容场貌进度控制成本控制质量控制安全控制公共关系项目经理项目技术负责人 （二）项目班子配备部门设立职 务职 称备注领导机构项目经理工程师项目技术负责人工程师管道、人行道项目经理工程师施工组主办工长工程师工长工程师物资设备组材料助理工程师机械工程师经营核算组财会助理睬计师劳资助理经济师监控管理组质量工程师安全助理工程师测试计量室实验助理工程师1、本工程推行实行项目经理责任制的技术质量型标段承包责任制管理模式，组建本工程施工项目经理部，由公司总经理选派一名懂技术、善管理的技术型人员担当项目经理；项目经理部的组
6、织机构和人员选择以及运用由项目经理拟定并征得公司总经理批准，本着因事设岗，按岗定人，以责授权的原则，实行直线制组织形式，以保证本项目管理目的的实现。项目经理部业务职能架构拟设四组一室及相应职责是：项目经理职责：全面负责生产及对内对外协调工作。1）项目经理是公司法人代表在蓬溪县西湖路污水管网工程项目上的委托代理人，负责工程承包协议履约，直接对公司法人代表负责。项目经理依照与公司法人代表签订的委托书、责任书、履行职责，行使权力。2）选聘蓬溪县西湖路污水管网工程项目经理的基本条件：a、能对的执行国家有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，兼顾协议双方的合法权益。b、廉洁自
7、律，具有强烈的事业心和责任感。c、懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力，决策指挥能力及应变能力。d、具有叁级以上项目经理资质证书。e、从事过类似工程的施工并具有与工程项目等级相称的资质和资格。f、具有良好的身体素质。项目技术负责人职责：负责领导和指导项目技术工作，主持编制施工组织设计和各种技术变更审定，图纸会审；对现场质量、安全生产负责把关和指导。（1）在项目经理和上级部门指导下对工程技术质量管理全面负责，是工程质量的直接负责人。（2）认真贯彻国家技术标准、规范、规程，执行公司及项目有关的技术管理规章制度，接受上级部门的监督检查。（3）建立健全项目技术质量管理制度、责任制和质量保证体
8、系以及例会制度，负责全面工程质量管理和计量管理工作，解决各种技术质量问题。（4）主持编制项目工程的施工组织设计，主持图纸会审，做好工程技术交底及安全措施的制定工作。（5）制定推广“四新”计划和减少成本的技术措施，参与项目经济活动分析，提高技术管理水平。（6）负责指导项目内业技术管理及质量、安全、实验、计量、测量部门的工作，保证项目技术、质量、效益指标的完毕。（7）协助项目经理抓好文明施工，创标准化文明工地，达成工程验收一次合格。项目副经理管理职责（1）在项目经理的领导下直接负责本工程施工计划的贯彻，并在质量、工期、安全、成本等方面负责接受上级主管部门的监督、检查，使生产顺利进行。（2）认真熟悉
9、图纸，参与设计交底和图纸会审，严格按照设计图规定、施工组织设计和规范、规程组织施工，做好劳动力、材料机具设备的合理安排和使用，杜绝返工、浪费，保证工程质量、协议工期的实现，提高工程综合经济效益。（3）向班组作质量、安全、节约、工序的安排和操作规程的交底工作，负责督促检查班组施工前的准备工作，检查施工质量，保证施工顺利进行。（4）搞好安全生产现场管理，争创标准化文明工地。坚持安全生产，杜绝重大伤亡、火灾及设备事故的发生。（5）开展全面质量管理，坚持三检制，严格计量工作，负责测量放线的复核工作，坚持按规定填写施工日记。各专业工长的管理职责（1）认真熟悉图纸，严格按照本工种有关的规程进行施工。（2）
10、参与本工程施工方案或作业指导书的编制工作，并负责实行。（3）对操作人员进行安全教育，结合施工图进行同部位的安全、技术交底，并办好交接手续。（4）天天按计划组织人员进行施工，并对质量、进度进行监督检查，并加强对施工过程的管理，不留任何质量隐患，保证生产顺利进行。（5）加强对班组的管理工作，尽量不出现质量事故。如出现质量事故应追查、总结并及时解决。（6）作好本工程施工记录及有关的经济技术资料，整理好送交内业归档。（三）施工管理机构的运营机制项目经理部是公司形象的缩影，在社会上具有巨大的“窗口辐射”作用。为加强项目管理，项目部认真贯彻执行以下管理制度：1、项目经理部组织管理制度。2、项目经理与公司签
11、定的责任承包协议。3、项目经理部的分工与协作制度。4、项目各职能人员各级质量管理责任制度。5、项目各职能人员各级安全管理责任制度。6、项目各职能人员各级文明施工责任制度。7、技术管理责任制度。8、材料管理责任制度。9、设备管理责任制度。10、安全与技术交底制度。11、项目员工考勤考核制度。12、项目成本考核制度。13、财务管理制度。14、项目职业道德专项考核制度。15、外用工管理制度。16、总包管理制度。（四）班组操作前的准备工作：1、工作面的准备，涉及现场清理、道路畅通，搭设设施。2、施工机械准备，接上电源试运转，并检查安全装置是否齐全和完好。3、材料工具的准备，进场材料要按平面布置图规定场
12、地，堆码整齐，工具按班组人员配备。（五）施工组织工作1、调查班组情况。涉及人员配备是否合理，技术力量如何，生产能力如何。2、研究施工工序：（1）拟定工种之间的搭接顺序、时间和部位。（2）协助班组做好人员的安排，要根据工作面计划流水和分段，然后按流水和分段进行人员的分派，并根据分派情况配备运送，配料的铺助力量。（六）向工人进行工程交底1、计划交底：涉及任务数量、工程的开始和结束时间、该任务的所有施工过程中对其它工序的影响和重要限度。2、定额交底：该任务的劳动定额、材料消耗定额、机械配合台班及每个台班产量，使工人心中有数。3、施工措施和操作方法交底：针对任务向工人提供有关的设计图及局部作法资料，交
13、低施工组织设计中的有关规定，指出应遵循的施工规范和工艺标准的有关部分。4、安全生产交底：重要介绍施工操作、运送过程中的安全注意事项，机电设备的安全使用事项、工地消防规定等。5、管理制度交底，涉及：（1）自检、互检、交接检的具体时间和部位。（2）分部分项质量评估标准和规定。（3）现场场容管理制度和规定。（4）样板的建立和规定。（七）施工操作中的具体指导和检查施工操作过程中，施工员应对各项工作进行具体指导，并对施工质量进行随时检查，重要内容是：1、检查抄平、放线、准备工作是否符合规定。2、工人能否按交底的规定进行施工，必要时应进行示范。3、对一些关键部位要加强指导和检查，如留槎、留洞、加筋加密、预
14、埋件等，应适时提醒操作者。4、随时提醒安全、质量和现场场容管理中的欠缺和漏洞。5、按工程进度及时进行隐、预检和交接检，配合质量检查人员搞好分部分项工程质量评估。（八）做好施工日记的填写重要内容有：当天天气、当天工程进度、工人调动情况、材料供应情况、施工中的安全和质量问题、设计变更和其它重大决定、经验与教训。（九）施工任务的下达与验收向班组下达施工任务是：任务书完毕后，按设计内容规定和质量标准进行验收；当完毕分部分项工程以后，工长需查阅有关资料，如砼强度等级、钢筋强度、砖强度等级是否符合设计规定等。另一方面，须告知技术员、质量检查员、施工的班组长，对所施工的部位或项目，按质量标准进行检查验收，对
15、合格品须进行填表登记，签字验收，对不合格产品，立即组织原施工班组进行维修或返工。经营核算组：重要涉及预算协议、承包分派、成本核算、财务收支等工作。工程技术组：重要涉及生产调度、现场文明施工、技术管理等工作。物资设备组：重要涉及各类材料的估算采购、供应、管理、运送、周转料具、机构设备租赁供应配备及配套使用等工作。监控管理组：重要涉及工程质量、安全生产、消防保卫等监督控制和管理工作。测试计量室：涉及施工抄平放线、各种材料复试及计量工作。施工项目经理部运作由项目经理主导，项目经理直接进行单线垂直领导，全面负责；项目经理部人员配置采用设岗定员按照动态管理和优化组合的原则实行；为减少现场管理费开支，几个业务职能机构可以集中到4-5名复合型技术业务骨干人员实行集权集中统一办公管理。（十）施工部署1、质量、进度、安全、成本、文明施工控制目的决策：
