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1、华德培婚庆上海分公司平衡计分卡案例【摘要】：平衡计分卡平稳得分纸牌是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。本案例选自上海一家婚纱摄影企业。该企业自成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的开展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。【作者单位】：【关键词】：华德培 平衡计分卡 绩效考核【引言】：1990年，在Robert S.Kaplan和
2、David P.Norton 带着下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡。“公司计分卡除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短
3、期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。例如，一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员提供多方面的信息。飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次平安的飞行。正如飞机上众多仪表所起的作用一样，平衡计分卡能够为企业的成功之路提供各方面有用的信息，助其实现长远的目标。我们可以这样定义平衡计分卡：平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、表达企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使
4、企业竞争的成功、战略目标的实现。【正文】：1平衡计分卡根本内容平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营客 户为了实现我们的战略目标应向客户展现什么指标目标针对性指标初始阶段行动战略学习和成长为了实现我们的战略目标，我们将如何保持我们的学习和成长的能力？指标目标针对性指标初始阶段行动内部经营过程为了使股东和客户满意，我们应如何开展内部经营指标目标针对性指标初始阶段行动财 务成功的财务管理应向股东展现什么么？指标目标针对性指标初始阶段行动过程、学习与成长，如图4-1所示。1建立华德培上海分公司婚庆有点公司的平衡计分卡公司在2000年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的亏损状态。
5、经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门经理在内共8人。小组分几个步骤，建立平衡计分卡。他们的工作程序如下：1.1准备工作小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。1.1.1明确企业战略平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断开展而进行的总体性的谋划，它的构成要
6、素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。在了解了战略的涵义及要素后，小组成员参考公司的章程讨论确定了公司的战略：1在经营范围上，遵守执照所定的范围：生产、销售婚纱礼服。但表述时，按市场营销的观念，从满足顾客的角度出发。因为只有千方百计地满足顾客的需要才能扩大销售，取得利润，实现企业的目标。于是公司的经营范围被表述为：以优美的婚纱、礼服满足婚礼的
7、需要。2在资源配置上，以人为本不断改良生产技能，以中档面料生产高质量的婚纱、礼服。3在竞争优势上，正视企业规模小的事实，采用差异化的战略，提供与众不同的款式，形成竞争优势。4在协同作战方面，要营造良好的内部环境，鼓励员工团结一致，取得最正确经济效益。1.1.2确定成功关键因素以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步。所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。财务经理认为提高生产量、扩大销量很关键。因为销售的限制导致年产量大大低于设计能力，产量太低导致分配到单位产品的摊销性本钱偏高，单位本钱有时甚至高于单价。工资工程偏高也与产量低有关。因为公司制定了最低工资标准，生产工人计件工资与
8、最低工资标准相比拟取得高者，由于生产任务缺乏很多时候是按最低工资标准拿工资的，这增加了单位产品工资本钱。显然，要降低生产本钱，提高产量，充分利用生产能力将是成功的关键。但在以销定产方针的指导下，提高产量的前提是扩大销售。另外，扭亏为盈需要考虑的是节约开支，严格执行费用审批手续，控制经营管理费用也很重要。生产部的经理认为生产工人任务缺乏，生产时有停顿，生产积极性受到伤害，不时有人跳槽，而新招的人员技术又不如老员工。她认为扩大生产是关键性的问题。业务部经理说明自己对销售萎缩事实的无奈，她觉得公司原先的业务部是虚设的，业务上的联系全部是总经理一手控制的。原先招聘的几名业务员，实质上只是送货员，由于缺
9、乏业务提成，待遇上不去，都不干了。她认为目前市场上的客户对婚纱的质量和款式的要求较高，而公司生产的婚纱做工欠精细，且款式相对陈旧，在向顾客推销时，撇开推销人员技巧不说，产品本身的吸引力不够，这又导致业务上难以开展。要想在业务上有大的拓展，质量、款式上的改良和突破是个前提，而这有赖于生产部门和设计部门的努力。设计部经理认为业务部的意见不无道理，新颖的款式确实有利于业务的开拓，但一个新的款式的推出需要灵感。设计部现有的两名人员1998年刚进公司时推出的几款样式曾大受欢送，但是现在设计灵感渐趋萎缩。如何激发他们的灵感呢？不断地培训和学习、多渠道的信息交流是激发灵感的有效手段。而这需要公司财务上的支持
10、。比方，从国外邮购婚纱款式样本资料、甚至参加国外相关的培训班等，均需不小的开支。小组的其他成员也纷纷发表了自己的意见，以上是主要的几条意见。这几条意见放在一起，不难发现其中贯穿着一条因果关系链。要想提高投资报酬率，就要提高产销量；而要提高产销量就必须力图使客户满意；而要使客户满意，内部的学习与成长又必不可少。其因果关系如图4-6所示：学习与成长客户满意扩大产量扭亏为盈图4-6最后，大家认为要扭亏为盈，关键的因素包括以下4方面： 连续不断的市场调查，扩大销售，寻找新的客户； 要使企业具备学习与成长的能力，能够持续快速推出令顾客满意的新款式； 提高产量及产品质量； 加强费用管理，降低产品本钱。1.
11、2确定平衡计分卡的框架为了进一步确定平衡计分卡的框架，在以上讨论的根底上发放调查表，以问卷的形式进行调查。调查内容为：从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？对调查的反应意见进行汇总整理后，反映出公司为提高业绩应该做好以下几项工作：（1） 增加收入，降低本钱，提高投资报酬率；（2） 保持现有的客户，并吸引新的客户；（3） 提高产量；（4） 持续的款式创新；、（5） 加强售后效劳；（6） 提高领导能力，完善奖惩制度；（7） 要使雇员满意，激发他们的积极性；（8） 对雇员进行必要的培训。以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第1项归入财务方面，第2项归入客
12、户方面，第35项归入内部经营方面，第68项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。1.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标为了使企业的战略具体化，明确企业的工作重点，也为了提供评价业绩的准那么，我们将上述调查结果反应给小组成员，并在小组成员之间进行沟通交流之后，从财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面确立了企业今后一段时期内的目标。1.3.1财务方面的目标提高投资报酬率，实现扭亏为盈。投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。降低本钱。为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产本钱，通过严格费用审批
13、制度等措施，减少不产生收入的费用。增加收入。为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平根底上，扩大对新客户的销售收入，到达增加收入的目的。1.3.2客户方面的目标让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的效劳实现我们对客户的承诺，消除客户效劳中的错误。公司的目标客户群确定为婚纱摄影楼。过去，公司并未对客户进行分类，在做销售工作时也就未分主次。业务部经过分析以后，将公司的客户区分为三类：婚纱影楼、婚纱出租店、举办婚礼的个人。在公司以往的销售中，这三类客户占比重大致是70%、20%、10%。举办婚礼的个人在销售
14、比重中占的比例最低。因为大多数人的想法是：结婚典礼上不同的时间段，往往需要几套不同款式的婚纱礼服，租用婚纱显然要比购置婚纱经济合算，而且购置婚纱一般只能一次性使用，结婚典礼结束后便高高挂起。婚纱影楼的销售比重最高。一方面是因为婚纱摄影越来越时尚，另一方面是因为大局部婚纱影楼还兼营婚纱出租业务。业务部在对三种类型客户群做出分析后，决定把力量集中到对婚纱影楼的销售上，其次，做好对婚纱出租店的销售。至于第三个客户群那么不去刻意吸引它。三种客户群资料见表4-1：表4-1 三种客户群婚纱影楼70%通常兼营婚纱摄影、婚纱礼服出租，对婚纱礼服的款式要求多样化，对质量要求严格，经常大量购置中高档婚纱礼服，享受
15、价格折扣。婚纱出租店20% 专营婚纱礼服的出租，对婚纱礼服的款式要求多样化，对质量要求严格，经常大量购置中档、低档婚纱礼服，享受价格折扣。结婚个人10%少量的富裕阶层，一次性购置12套婚纱、礼服。不享受价格折扣，销售价格较高。1.3.3内部生产经营方面的目标提高创新能力。确定市场目标客户群的需要，理解如何赢得这些客户。开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。提高生产和销售能力。在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户定单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。提高售后效劳能力，快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。公司的内部经营过程包括创新、生产销售、售后效劳三个局部，这与前面所介绍的内部经营过程的内容有所不同。文章前面介绍的内部经营过程包括创新、经营、售后效劳三个局部，其中的经营是指生产并交付，必须强调生产、交付的效率。有小组成员认为销售是内部经营必不可少的一个环节，它的意义并不等同于从顾客角度所要求的及时交付，还应该从公司的角度去考虑如何开展这方面的工作。1.3.4学习与成长方面的目标表4-2提高信息处理能力获取和使用的信息的能力是
