第三章阶段评审过程与高效决策

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1、4第三章阶段评审过程与高效决策 迈克尔E麦克哥拉斯目 录高层领导在产品开发中扮演的角色1决策迟缓的代价4产品审批委员会（PAC）5时期评审过程6时期要求80时期一概念评审9第一时期打算和规范10第二时期开发11第三时期测试和评审11第四时期推出产品12什么缘故有些公司不具备高效的评审过程12 产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导能够引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 尽管决策过程专门重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则白费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽搁产品进

2、入市场的时刻。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起持续的拖延和挫折。随意地决策带来的后果也专门严峻，导致错误的决策，开发了错误的产品，错误地投入资源。 制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得高于某一目标水平的预期的投资回报。事实上，专门多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是如何样从众多机会中选择出适合本公司进展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。 新产品的各项决策差不多上相互依靠的：开展一个项目会占用本来能够用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本）。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某

3、一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以选择。 多数情形下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来讲，大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；例如讲，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体职员都会得出如此的结论：公司的高层领导不明白得领导产品开发。通常，真正的咨询题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的时期评审过程。 决策过程如果效率低下，则代价高昂。调查显示，因错误决策而造成的开发力方面的白费触目惊心。 时期评审过程是PACE的一个要素，它有助于制订高效率的

4、产品开发决策，并可推动开发过程其余部分的实施。这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批委员会PAC）来制订。时期评审是指在产品开发过程的特定重要时期召开决策会议，为这些重要时期制订清晰的目标，同时必须达到这此目标，项目才能连续进行。高层领导在产品开发中扮演的角色 每个人都明白高层领导必须领导产品开发，咨询题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人在回答这一咨询题时讲述了他本人曾受到的挫折。一大早上，他醒来时有一个新愿望，那确实是要领导他的公司开发最优秀的产品。因此他充满热情地来到办公室，但不明白该从哪里着手。他明白领导人所需要的不仅仅是在产品落后于预定打算时才出来解决咨询题。因此他

5、来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。但他专门快就意识到关于工程师们所做的工作他并不在行。因此他又来到市场部门并咨询那儿的人员对了新产品的商机是如何看的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的埋住了，并因此感到灰心丧气。这一天终止的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。 翌日在会议上他听了关了14个进行中的项目的简单汇报，但感到要明白得其中任何一个都专门困难。状态报告同总的要求并不一致。专门多状态评审依靠的是个人意见。同时，所有人都有借口来讲明为何他的项目达不到进度要求。他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论

6、讲，事实上他并不明白他自己在产品开发中应扮演何种角色。 那个例子专门普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但经常不清晰该做什么，何时去做，或如何样去做。相反，成功的领导人则清晰地明白该做什么。我们发觉这些成功的领导人有一些共同的做法。 l、制定产品进展规划。有些公司显现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便能够实施开发活动来实现它。高登贝尔（gordon bell）和肯奥森（Ken Olsen）在70年代初期为 Digital公司（数字设备公司）建立的构想是一

7、个通用的一体化结构，它贯穿整个VAX产品线。吉姆特雷贝革（ Jim Treybig）则为Tandem建立了“唯独”的理念，确实是要生产出唯有Tandem的运算机才能够做到的东西。 2、决策。当今时代，工业界因产品开发决策太慢而白费了亿万的资金。许多公司由于没有利用差不多了解或早应了解的信息，而不得不决定取消或重新确定其产品开发项目。某家专门大的公司估量，在其开发过程中，如果能够早一些制订决策的话，每年能够节约大约2亿8千万美元。 领导决策不当的缘故不在于其无能。正如前文所述，是因为高层领导缺乏一个完成工作和制订必要决策所需的高效过程。高层领导需要在适当的时刻评审信息是否适当，并制订适当的决策。

8、例如，一个项目小组能够提出一份完整的设计，甚至提供出产品的模型，然而那个项目小组可能还没有认识到该种产品的差不多竞争立足点。在这种情形下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决策。 3、培养产品开发过程。一个优越的产品开发过程能够成为竞争优势的来源。高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却能够促进和培养新产品开发过程。如此，高层领导就能够将其体会运用于所有项目，能够投资于产品的开发过程并为其连续改进制订目标。通过支持一个通用的开发过程，高层领导便能够促使产品开发活动顺利进行。 4、鼓舞。在一些公司里，产品开发小组的人每天下午5：05就回家了，而在另一些公司里如果有必要的话他们能

9、够通宵工作。有些开发人员对其高层领导不如何尊重，而有些人却能够在必要时牺牲任何个人利益。其中的区不仅在于成功的高层领导激发开发人员的方式方法。产品开发中的成功鼓舞和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人还没有制定产品开发规划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有明白得开发过程，那么他就不能获得他想要鼓舞的开发人员的尊重。 5、聘用最好的开发人员。高层领导能够在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。在试图吸引有专门技术或优异的产品开发记录的人员时，这一点显得尤为重要。然而，要成功地做到这一点，高层领导必须第一了解这些人还需要增加何种技能，为以后做预备。领导人明白了需求

10、之后，就能够发起并参与聘请工作了。 高层领导还需要明白何时参与。以我们的体会，高层领导通常在新产品开发快要终止、产品立即推向市场时才参与。他们直截了当参与推迟上市或出了咨询题的产品的救火行动。惋惜，在那个时候大多数决策差不多作出，而且他们的参与所带来的实际阻碍也是专门柔弱的。 更糟的是，领导的卷入往往还会阻碍咨询题的解决。开发后期的要紧工作人员是那些只能够解决技术咨询题的较低层的工程师和技术员。不幸的是，正是这些人在这时被拉来向领导讲明咨询题，提供解决方案，以及等候决策。 高层领导介入产品开发的最有效时刻应大幅提早到制订战略决策和确定项目方向之时。随着开发项目的展开，资源持续地补充进来，工作也

11、逐步地变得越来越细，由于领导人对产品的阻碍力减弱了，高层领导的参与程度也应随之降低。参见图3l的描述。 如果没有决策过程，那么当产品开发陷入危机和冲突时，领导层就得卷入进来关心解决。有了高效的决策过程，他们就被迫在适当的项目时期作出具体的决策。决策迟缓的代价 没有高效的过程，取消或改变项目方向的决策总是显得太迟。这些决策迟缓的代价有多大？几乎每一个亲躯体验过产品开发的人都本能地明白得决策应尽早作出，我们的基准调查数据表明了尽早作出决策的重要性远比大多数领导人所意识到的要大得多。表3l把某个公司的剔除模式与同业中最具优势公司的剔除模式进行了比较。为简便起见，在讲明时刻差异方面，我们假设每家公司有

12、100个开发项目在进行，总的开发成功率相同（差不多上项目总数的48 ），而且每个项目的投资差不多上1百万美元。投资额在不同时期的分配是按照这一产业的基准研究估算的。表3-1 在不同时期取消开发项目而缺失的投资额（单位：千美元）0时期第一时期第二时期第三时期第四时期总额累积投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5缺失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%

13、25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5缺失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138 由于更有效的决策，上表中的最佳公司在0时期当中剔除了30的开发项目，而案例公司在同一时期仅剔除了10。最佳公司剔除这些项目的总成本与案例公司的比较是225万美元对75万美元。在第一时期终止时，最佳公司的剔除率为20 ，略高于案例公司的15 。 然而第二时期通常才是大量开发资金投入的时候。在这一时期终止时，最佳公司没有剔除任何项目，而案例公司则剔除了项目的25。剔除这些项目的代价差不多达到l，500万美元。 在开发过程终止时，每家公司都在原先

14、开始的100个项目中成功地完成了48个，这些成功项目的总投资额达到4，800万美元。然而最佳公司为剔除项目仅花掉了 1，200万美元（占总投资额 6，000万美元的 20），而案例公司却花掉了 2，700万美元（占总投资额7，500万美元的36）。换言之，业绩最佳的公司以6000万美元的成本开发了48个项目，案例公司却用了7，500万多了25。按此比例运算，业绩最佳的公司还能够用这些钞票另外再开发12个项目。产品审批委员会（PAC） 在PACE过程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。这一小组通常被称为产品审批委员会（PAC），因此也可能是其它不同的名字，如产品评审部门或新产

15、品执行小组等。有时候，这一小组也确实是公司的执行委员会。 PAC是在公司内部指定的，它审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。具体来讲，它有权力和责任做以下情况： 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源 由于PAC是一个决策团体，它的人数应专门少。4至5名执行人员是比较合适的。通常情形卜，它包括首席执行官（CEO）、首席作业执行官（COO）、总经理。市场部副总裁、研究开发部副总裁、财务部副总裁、以及业务部副总裁。其他高级行政人员可能参与时期评审，但不承担新产品开发的直截了当责任。PAC所承担的责任通常要占用PAC成员10一15的时刻。这些时刻将合理地用于监督产品开发，如