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4、背景分析医院经营管理模式解决问题的思想方法医院管理咨询我们先看一个调查的结论“中国医院管理问题调查分析报告”北京大学中国经济研究中心2005年7月o 1.医院当前存在的主要问题是什么？o 2.医院问题是制度问题还是管理问题？o 3.医院管理中的核心问题又是什么？o 4.医院员工最大的需求是什么？o 5.如何提高医院的效率和服务质量？各种提高生产力的方法比较北京各种提高生产力的方法比较上海调查报告的基本结论n 医院当前存在着的三大主要问题：政府卫生政策问题，医院管理问题和医院体制问题。n 调查表明，医院最重要的问题是管理问题。但是不迅速改进政府卫生政策并解决医院体制问题，提供优质服务并建立科学绩
5、效管理等问题不可能彻底解决。特别是在中小城市，政府卫生政策的修正对这些医院是一个更大的挑战。n 医院管理的核心问题是改革医生的工资制度并在医院内建立有效的科学的绩效评估体系。n 医院员工最大的需求是能够在事业上有发展平台并得到较高的工资福利待遇。n 提高医院效率最重要的方法是培养造就一批专业的医院高层管理人才并建立一个选拔优秀院长的机制。1.1问题的提出背景社会经济背景医疗服务方式对象计划经济（生物医疗）疾病市场经济（生物-社会-心理-精神-医疗）人医疗行为分析：1.5快速稳定增长的市场吸引了越来越多的资本进入1.6未来会形成三分天下，群雄逐鹿的局面医院管理项目背景分析医院经营管理模式解决问题
6、的思想方法医院管理咨询2医院经营管理模式介绍 2“金字塔”医院经营模式内容构架2.1模式内容一个品牌的确定 目标和愿景 作为文化建设的合理内核，医院文化是医院的灵魂，建立正确的核心价值观。2.2医院的经营流程2.2业务流程的价值o 业务流程是医院运营的制高点，占领了制高点就等于控制了医院的价值流向，医院就成了医疗服务价值走向的主导者。o 控制业务流程决定了医院的经营成败。业务流程控制的最关键一环，就是控制运营过程的战略关键环节。视医院不同，这个战略关键环节可以是医院技术开发、产品设计，也可以是医院服务，或者医院营销、医院管理等等。 再造就是组织变革。 由功能型组织转变为事业部组织，通过事业部形
7、式实现组织的扁平化。真正实现“以患者为中心”的服务理念。2.3业务组织再造的目的再造的目的：、形成内部市场。、确定模块责任。2.3内外部市场的划分2.3医院的组织扁平化2.3组织的扁平化后形成的矩阵型组织医院经营战略目标的达成与营销控制o 战略控制与营销体系 战略控制：营销管理者采取一系列行动，使实际营销和计划尽可能的一致，在控制中不断进行评审和信息反馈，对战略不断修正。其具体方法就是市场营销及其效果审计。 2.4医疗服务营销产品服务的内容 1领域；2质量；3水准；4品牌；5服务项目；6保证；7售后服务价格服务的定价 1水准；2折扣；3付款条件；4顾客的认知价值；5质量/定价；6差异化；7竞争
8、对手分销地理区位和流向。1所在地；2可能性；3分销渠道；4分销领域促销与顾客的接触方式。1人员推销；2广告；3销售促进；4宣传；5公关内部关系1医生本身就是医疗服务的组成部分；2医患关系的重要性 1人力配备训练、选拔、投入、激励、外观、人际行为； 2态度；3其他顾客行为、参与程度、顾客及其接触度有形展示对服务的感官 1环境装潢、色彩、陈设、噪音水准； 2装备实物； 3实体性线索流程再造对服务构成要素的重新整合 1政策；2信息化；3员工裁量权；4顾客参与度；5顾客取向；6活动流程 2.5建立综合绩效考核体系一级目标（医院）及其考核：案例：综合绩效考核体系指标医院案例：综合绩效考核体系指标科室案例
9、：综合绩效考核体系指标个人2.6医院医疗价值体系 价值是医院经营的核心2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 薪酬体系三种形式2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 年薪制的设计“三个系列，八级八档”结构2.6.2外部价格体系医疗行为的特征服务 医疗属于一种纯服务状态。 它是用于解除患者痛苦，恢复健康的一种 知识性劳动服务的定义：是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的 一种或一系列活动。服务具有4个基本特征： 无形性、不可分性、不一致性、不可储存性2.6.2外部价值体系（2）：外部价值体系（第一）医疗服务产品的标准化临床路径（第二）医疗产品的价值单病种核算2.6
10、.2外部价值体系（2）：外部价值体系医疗产品价值的市场体现价格临床路径（生产资料价值）医生价值（知识劳动价值）患者期望价值客户期望价值 = 总价值（获得服务的全部利益） 总成本（总耗费） = （医疗+服务+人员+形象+个性化） （ 货币+时间+精力+心理）案例：医疗产品的价格单病种核算国外情况： 美国医院协会把医院诊疗项目分为26大类，每一类可细分有3-50种治疗单项。总计492个疾病诊断关联群。 国内情况：单病种限价，刚刚起步。其中2005年济宁医学院附院对限价病种执行到128种，占常见多发病总共183种的70%。2.7实现四个目标 2.8实现四个目标 2.9实现四个目标 人生价值追求的幸福
11、感建立自主培育的道德素养以互动为过程的客户关系以名医为方向的专业技能2.10实现四个目标 医院管理项目背景分析医院经营管理模式解决问题的思想方法医院管理咨询工作3.1择医心理的落实 、病看好了没有？ 好，不好，一般。这是在进行效果比较。 、花钱值不值？ 值，不值，还行。这是在进行经济比较。 、时间怎么样？ 短，长，还可以。这是在进行时间上的比较。 、心里感觉怎么样？ 好，不好，一般。这是在进行感觉比较。 案例：医疗服务“十宗罪”2007年2月28日，中国消费者协会公布了由761名消费者对辽宁、陕西等11省市的178家医院亲身体验医疗服务的结果。 中消协将其中暴露出我国医疗服务的诸多问题归结为“
12、十大罪状”。 1.现代企业的经营理念：服务是信誉的基石。良好的服务就代表成功。除了产品本身的品质外，服务是赚钱的最重要关键。2.医院服务质量的好坏，往往是患者的自我体会和感觉。是患者评价的结果。3.患者的对服务质量的态度随着对医疗服务的深入了解、生活水平的提高、维权等观念的转变而转变。4.优质的服务往往与经济性密切相关，即质优价高。当医院级别相同，服务质量差异是决定患者选择医院的重要因素。5.当患者在评价服务质量时，是以一个整体概念来判断服务质量的优劣。患者对整个服务过程中薄弱环节的印象会影响到对整个服务过程质量的综合印象。3.1我们关注什么：3.1“木桶理论”和“漏桶理论”3.1六要素分析质
13、量：诊治水平的效果比较技术水平，以“看好病”为原则。经济：花钱值不值的经济比较医疗消费，以“看得便宜”为原则。感受：心里感受的感觉比较服务水平，以“患者满意”为原则。互动：患者参与程度的比较个体化，以“患者参与”为原则。环境：环境舒适度的比较人性化，以“以人为本”为原则。方便：诊疗过程中的时间比较工作效率，以“看得快”为原则。3.1医院服务6要素所形成的优势 诊治竞争力服务竞争力效率竞争力价格竞争力3.1分蛋糕的启示l 好印象的传播是4人；坏印象的传播是11人，最终是60人l 20/80原则案例：山东某医院的服务要求：三好一少病要看好；出门时的心情好；服务过程要好；患者花费要少。3.2解决问题的思路和要点第二个思想方法3.2变革的动力压力是成长的开始，安逸是组织最佳的安眠药 第三：医院工作的整体解决方案（一）：建立指导方针1：目标：建成区域性医院，进入最佳医院的行列，成为本地区域医疗行业的领导者。2：愿景：最佳的人性化医疗服务提供者。 3.3医院工作的整体解决方案（一）
