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1、华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受）我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基
2、层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事
3、情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。其实这也是公司的目标、各部门的目标，公司的发展取决于最低的一块挡板，只有各部门各尽其职，有效协同，才能完成
4、这个终极目标，目标完成的好，公司自然发展的好）。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。（公司一定要解决谁为谁服务的问题，谁是谁的客户的问题。解放战争时期，共产党取得了最终胜利的原因：其一、中央制定了核心的战略：走群
5、众路线；其二、就是解决了把指挥权交给一线部队的基本战术。公司如果想发展的更好，也要解决这两点问题：其一、公司要制定何等的公司营销战略，其二、就是后方的一切优秀资源如何利用在一线市场上，如何发挥公司优势）谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。（ 控制和服务是相对的，“控制”是为了更好的为客户“服务”，为下一道工序提供“服务”才对。有效和科学
6、的管理体系，能够让一个系统更加有效、健康、高效的运行。）去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置（公司正在做流程优化，现在运行的流程优化目的也应该以保证一线市场服务出发，有了这样的思想，再加上效率提升为保证，一定的、合理的控制，流程优化后，效率和市场效益自然就
7、会体现）。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门（现阶段公司营销系统需要的就是全能的系统，我们不但要服务客户、了解客户，更要了解公司，
8、从客户身上找到我们能够提供的产品和服务，抓紧时间整合，用营销体系带动其他体系，就是所谓的“拉”）。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。（权利等同于义务，谁指挥战斗，谁就需要对战斗的结果负责）后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控（支持系统同样的重要，设想在勇猛的战士，在前线只靠大刀显然不够，还需要先进的武器和精良的装备。当然后方支撑体系，也需要分析
9、前方的情况，做好及时到位的分析和监控，如果前方只需要机关枪，我们分析后提供的是火炮，也许能够制敌，但成本过高也同样是问题）。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，（首长负责制，我看需要强力建议执行的，公司有非常好的决定，但执行力不好，主要原因是我们的干部不能够把任务分配下去，做好管理工作，干部才能叫得上干部。）也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越
10、做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；（营销系统现阶段需要团队：市场、应用支持、商务支持三方联合，就变成了立体作战了，这就是“和”。公司还需要解决的是利润分析，哪个市场能未来能够长期稳定的为公司创造利润，那个市场就应该大力的投入，但现在利润核算极为的不准确。）解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加
11、强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的
12、授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。（公司先是要明确哪些产品赚钱、哪些产品利润较低，我们的营销系统更要清楚我们的利润所在，明确这一点后，更多的权利需要分配给相关一线人员）铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要
13、以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。（公司现正在整合流程，这种流程如何能够确保及时、准确满足前线需求，这是这次以及未来流程整合的最终目的）前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。（市场是龙头，是直接接触客户的部门，只有市场才能明确客户的需求）只要前
14、方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。（奥维的沟通协调的时间更多、效率更低，往往一件很简单的事情，大家用大量的时间进行沟通，反复沟通，结果能？效率非常之低）而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题，
15、我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业
16、务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。（奥维现在面临同样的问题，公司的向往一定是美好的，问题现在一定是很多的，如何能认清公司最急需的问题，找到主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动，在现在阶段非常的重要）华为公司的管理，只要实用，不要优中选优（改革不要优中选优，要能够解决实际问题，不要好高骛远，要脚踏实地）。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形
