《房地产开发与经营与管理考前辅导第六讲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发与经营与管理考前辅导第六讲.docx（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 房地产开发与经营与管理考前辅导第六讲熟识的内容为识别竞争者、确定竞争者的目标，确定竞争者的战略，判定竞争者的反响模式、制定企业应实行的对策的方法。了解的内容为市场购置行为的分析。44 竞争者分析（一） 识别竞争者（二） 确定竞争者的目标（三） 确定竞争者的战略（四） 推断竞争者的反响模式（五） 企业应实行的对策在当今世界范围内大公司之间的竞争日趋剧烈。尤其是当市场差不多已经被瓜分完毕，企业的进展在很大程度上要依靠从竞争对手那里夺取地盘时，企业要制定自身的进展战略，不仅仅要了解顾客，还必需了解竞争者。 441 识别竞争者 竞争者一般是指那些与本企业供应的产品或效劳相类似，并且有相像目标顾客和相
2、像价格的企业。 4411 产业竞争观念 从产业方面来看，供应同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等等。假如一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必需全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。 4412 市场竞争观念 从市场方面来看，竞争者是那些满意一样市场需要或效劳于同一目标市场的企业。 识别竞争者的关键，是从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。假如某品牌试图进入其他细分市场，就需要估量各个细分市场的规模、现有竞争者的市场份额，以及他们当前的实力、目标和战略，把握每个细分市
3、场提出的不同竞争问题和市场营销时机。442 确定竞争者的目标 确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上的追求目标是什么?每个竞争者行为的动力是什么?可以假设，全部竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此实行行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满足”的利润而不是“”的利润，只要到达既定的利润目标就满足了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑。 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利力量、市场份额、现金流量、技术和效劳等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估量他们对不同的竞争行为将如何反响。例如，一个以“低本钱”为主要目标的
4、竞争者，看到其他企业在降低本钱方面技术突破的反响，要比对增加广告预算的反响剧烈得多。企业还必需留意监视和分析竞争者的行为，假如发觉竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销时机；或者觉察竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。 443 确定竞争者的战略 各企业实行的战略越相像，它们之间的竞争就越剧烈。在多数行业中，依据所实行的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。 依据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，由于这类群体较易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群
5、体。二是当企业打算进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后打算自己的竞争战略。 除了在同一战略群体内存在剧烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。由于：第一，某些战略群体可能具有一样的目标顾客；其次，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区分，如分不清高档货与中档货的区分；第三，属于某个战略群体的企业可能转变战略，进入另一个战略群体，如供应高档住宅的企业可能转而开发一般住宅。 企业需要估量竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略是否到达了预期目标。假如发觉竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。 444 推断竞争者的反响模式
6、 为了估量竞争者的反响及可能实行的行动，企业的市场营销治理人员要深入了解竞争者的思想和信念。当企业实行某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反响。 (1)沉着不迫型竞争者。一些竞争者反响不剧烈，行动缓慢，其缘由可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发觉对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出租当的反响。 (2)选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反响剧烈，如对降价竟销总是剧烈还击，但对其它方面(如增加广告预算、加强促销活动等)却不予理睬，由于他们认为这对自己威逼不大。 (3)凶狠型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都快速剧烈地作出反响，一旦受到挑战就会马上发起猛烈的全面还击，对
7、这样的企业，同行都避开与它直接交锋。 (4)随机型竞争者。有些企业的反响模式难以捉摸，它们在特定场合可能实行也可能不实行行动，并且无法预料它们将会实行什么行动。 445 企业应实行的对策 企业明确了主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反响模式之后，就要打算自己的对策：进攻谁、回避谁，可依据以下几种状况做出打算： (1)竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，由于这可以节约时间和资源，事半功倍，但是获利较少，反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，由于这可以提高自己的竞争力量并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。 (2)竞争者与本企业的相像程度。多数企业主见与相近似的竞争
8、者绽开竞争，但同时要留意避开摧毁相近似的竞争者，由于其结果可能对自己反而更为不利。如美国A建筑公司在70年月末和与其同样规模的B建筑公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将公司全部卖给竞争力更强大的C建筑公司，结果使A建筑公司面对更为强大的竞争者，境况更为困难。 (3)竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业是必要的和有益的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的本钱，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的细分市场供应产品，可导致产品差异性的增加；最终，竞争者还加强企业同政府治理者或同职工的谈判力气。但是，企业并不是把全部的竞争者都看成是有益的，由于每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规章行动，按合理的本钱定价；他们致力于行业的稳定和安康进展；他们将自己限定在行业的某一局部或细分市场中，他们鼓励其它企业降低本钱或增加产品差异性；他们承受合理的市场份额与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规章，他们经常不顾一切地冒险，或用不正值手段扩大市场份额等，从而扰乱了行业的均衡。 例题：当企业实行某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反响。这些竞争者有（ ） A沉着不迫型竞争者 B选择型竞争者C凶狠型竞争者 D随机型竞争者答案：ABCD
