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1、告别碎片化管理，构建企业内控闭环目前大多数企业存在“碎片化”式管理，碎片化管理的特点就是 在不停地修改、打补丁、重来，这样企业就会走很多弯路，重复做很 多的事情，进步就会很慢，在这种情况下，我们的管理者看起来都很 忙，殊不知，从管理的角度来说，管理者总是很忙那是很有问题的， 说明你有处理不完的问题，很多企业老板也无奈，因为他们也不懂系 统化管理，这些现象主要体现在中小企业，没有系统化管理企业将始 终是一盘散沙。系统化管理则是一步一个脚印，任何一个位置的优化 与整改都是通过全盘思考的，如同下围棋一样，系统化管理布局完成 后，将环环相扣，无痕对接。随着我国企业管理者内控意识的逐步提升，很多企业也开
2、始自己 制定各类内控措施。然而，没有经过系统性规划，显著地存在各环节 间相互脱节的问题。“碎片化”管理，已成为困扰我国企业管理水平 持续升级的重要因素。通常表现为：1. 似乎企业所有的业务领域都得到了管理，但仍会在关键环节出 现问题；2. 看似当前已经解决的问题，在后续期间仍然重复出现；3. 解决一个问题，却会出现另外一个甚至更严重的问题；4. 流程似乎健全，但无法得到理想的流程输出结果；5. 企业各部门在实现了专业分工的同时，却莫名导致了严重的管 理割裂；6. “意料之外”的问题频繁发生。问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”“症状解 能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有
3、加深问题的 副作用，使问题更难得到根本解决。而“根本解”是解决问题的根本 方式，只有通过系统思考，看到问题的整体全貌，才能发现“根本 解”，闭环管理通常指企业管理中有规划、有布置、有落实、有检查、 有反馈、有改进的一个闭合环式管理。相对于“碎片化”，“闭环”会体现出系统、周全、动态性、以终为始的特点。从“碎片化”内控向“闭环”内控的转变，本身就是 从“症状解”向“根本解”的过渡。企业内控体系的有效建立，需要 基于“全局化”视角，在设计过程中着力构建一系列重要“闭环”。2战略目标战略賂轻核心流程重大凤险、告别“风险识别碎片化”建立“全面风险识别闭环”全面的风险识别是有效制定控制措施的前提，而“风
4、险识别碎片化”则表现为企业欠缺系统的风险识别能力，终难免出现“风险死角， 挂漏万”。全凤愛源识别予緒L二告别“人员因素碎片化”建立“流程、职责、素质及貝因喜件运彗渍坯輸入涼程墮理渡程静出渡程峯到第风餐识別子晞环权责利闭环”“人员因素碎片化”是指企业在内控体系中对“人”的因素缺乏 系统考虑，通常的表现形式为：1. 流程与职责缺乏匹配，流程中各项工作的职责归属不清。例如 一家企业耗费巨大精力完成了流程设计，但因为部分关键职能在相邻 部门间纠缠不清，而最终导致流程管理收效甚微。2. 岗位与人员素质缺乏匹配。如果各岗位上人员的专业素质无法 支撑对应岗位职责，那么即使流程清晰、职责明确，也无法形成有效
5、的管理绩效。某董事长认为企业长期存在的各部门分散采购的情况已 经导致采购失控，为实现集中采购拟大幅度增加采购部门的采购范围， 却因为采购部门缺乏熟悉各业务条线具体采购需求的专业人员配备， 一旦集中采购即可能产生巨大的技术风险（采购结果无法有效满足使 用部门需求），最终导致企业迟迟无法真正实施集中采购。3. 部门/岗位 “权责利”三者不对等，可能导致人员行为的严重 异化。例如，在“有权无责”的情况下，人员可能过度冒险；而在“有权责但无利”的情况下，人员则会缺乏激励，工作懈怠。流程 - r 权力卜职责JII人员索质4/利益-三、告别“时间维度碎片化” 建立“事前、事中与事后管控 闭环”“时间维度碎
6、片化”是指企业内控体系在时间维度上形成割裂， 典型表现为：1. 只有当出现了问题时，企业才会着手解决，缺乏针对问题的预 判；2. 企业只会用最直接的方式解决眼前已经出现的问题，不考虑当 前的解决方案是否能够在长期内有效，更不考虑与企业长期发展相伴 的各类变化因素。例如，很多企业领导发现应收账款收不回来了，就责成对应销售 人员去催；发现车间现场脏乱，就马上责令车间人员去清扫。事实上， 降低应收账款收回难度更根本的方法应该是在销售前加强对客户的信 用风险评估，在销售过程中加强对客户的监控，以及销售后对账期的 跟踪控制；而解决车间脏乱问题，则需要明确车间相关人员的工作职 责、制定与车间清扫有关的工作
7、计划并且加强现场检查。在企业，无论是常规工作事项，还是“一事一议”的非常规事项， 都应该建立涵盖“事前、事中与事后管控闭环”的闭环，做到“计划 先行、持续跟踪、事后评价反馈”。量的持续积累，比如高质量供应商库的建立，短期内往往难以解决， 通常只能基于持续积累，在长期内逐渐积累形成。四、告别“流程衔接碎片化”建立“流程衔接闭环” 企业出于专业分工、职能归口等考虑，会在企业架构中设置各类 专业部门/岗位。但实际操作中，这种设置却极易出现“部门墙”、 “流程断点”，导致业务流/信息流被切断，对企业整体经营效率产生 巨大影响。一家企业的财务部门职责中包括合同审核，然而，财务部门拿到 合同时，常常既不知
8、道这份合同前期履行了什么程序，也不清楚财务 审核之后合同还将履行什么程序，财务部门只能基于自己的判断确认 审核范围和审核重点，审核效果大打折扣。建立“流程衔接闭环”，企业应该做到：1. 在企业层面制定完整的流程体系框架，确保相关流程间能够相 互支撑。如企业拟制定供应商评价流程，则需要为此流程设置能够输 出供应商表现数据的配套流程（如采购验收流程输出供应商供货验收 合格率数据）。2. 在具体部门/岗位层面，明确流程间的衔接接口。如在财务支付 流程层面，应明确各类可能产生款项支付需求的流程的输出要求，如 应形成的记录、应获取的原始凭证、应获得的管理层授权等。后培训.成文制度流程维护员工制度堂握情况
9、 反锁、考檢五、告别“内控执行碎片化” 建立“内控体系落地闭环“内控执行碎片化”是指企业缺乏对制度流程自身的系统管理， 导致制度流程实际落地执行效果大打折扣，甚至流于形式，其典型表 现形式有：1. 成文制度流程发布之后，无强有力的宣贯手段，员工实际掌握 情况也无有效的反馈手段；2. 成文制度流程发布之后，对制度流程的执行效果无有效的反馈 手段；3. 对成文制度流程自身缺乏有效的维护机制，要素缺失、版本混 乱。针对这些问题，企业必须克服“制度主要发布了就一定会得到执 行”的错误观点，构建“内控落地闭环”。企业自身是一个复杂的系统，为了真正提升企业管理水平，企业 内控体系也必须具备系统化、动态化的特征。企业内控本身是一个渐 进的过程，初期通常会呈现“碎片化”的特征，但从长期来看企业不 能止步于“碎片化”，而必须不断努力建立内控闭环，才能从根本上 发挥内控体系的价值、提升自身核心竞争力、支撑企业战略目标的实 现。
