工程总承包各种模式

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1、1、E+P+C 模式（设计采购施工）/交钥匙总承包设计采购施工总承包（EPC:即Engineering（设计）、Procurement （采购）、Construction （施工）的组 合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作， 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备 使用条件的工程项目。2、E+P+CM 模式设计采购与施工管理总承包（EPCM:即Engineering （设计）、procurement （采购）、C

2、onstrucion management（施工管理）的组合）是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一，也是我国目前 推行总承包模式的一种。EPCM承包商是通过业主委托或招标而确定的，承包商与业主直接签订合 同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求， 通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对 EPCM 承包商负责,而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商 直接与业主具有合同关系。因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承 包模式实施一次

3、性总报价方式支付时， EPCM 承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承 担的经济风险相对较小，获利较为稳定。3、设计+施工总承包（D+B） 设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质 量、安全、工期、造价全面负责。4、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包（E-P）、 采购-施工总承包（P-C）等方式。图:工程总承包的主要方式融资运营1、项目BOT模式BOT（BuildOperation一Transfer的缩写）即建设一经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门经过 一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基

4、础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、 营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以 及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议 投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润 ,在特许 权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府.有时，BOT模式被称为“暂时私有化”过程（Tempo rary Privatization）。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了 BOT 模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的

5、设计、投资、建设 和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。BOT 可演化的方向:1）、BOO （build-own-operate）即：建设一 有-经营。 项目一旦建成，项目公司对其拥有所有权，当地政府只是购买项目服务。2）、BOOT （build-ownoperatetransfer）即：建设一拥有一经营一 让.项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营,经过一定期限后，再将该项目移交给政府。3）、BLT （buildlease-transfer）即：建设-租赁一转让。项目完工后一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益，以后再行将 所有权转让给政府。

6、4） 、BTO （buildtransfer-operate）即：建设一 让-经营。项目的公共性很强,不宜让私营企业在运营期间享有所有权 ,须在项目完工后转让所有权,其后再由项 目公司进行维护经营。5 ）、ROT（rehabilitateperate-transfer）即:修复一经营一转让项目在使用后,发现损毁,项目设施的所有人进行 修复恢复整顿经营-转让。6）、DBFO （designbuild-financeoperate）即:设计一建设一融资一经营。7）、BT （buildtransfer）即：建设一转让8）、BOOST （buildownoperatesubsidytransfer）即

7、：建设一 有-经营一补贴一转让9）、ROMT（rehabilitateoperatemaintaintransfer）即：修复一经营一维修-转让10）、ROO（rehabilitatewn-operate）即：修复-拥有-经营2、项目BT模式BT是英文Build （建设、和Transfer （移交）缩写形式,意即“建设一移交,，是政府或开发商利用承 包商资金来进行融资建设项目的一种模式.BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作 通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主 ,业主向投资方支付项目总投资加上合理回 报的过程.采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式.2

8、发展历程编辑80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作;1984 年 9 月，国务院印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定 （国发 1984123 号）； 1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发工程承包公司暂行办法 的通知（计设 19842301 号）； 1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物 资局发出了关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知（计设 1987619 号），成 立 12 家试点单位; 1992 年 11 月，建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建 设 1992805 号）； 1999 年

9、8 月，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意 见（建设 1999218 号）； 2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家 经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的关于大力发展对外承包工程的意见（国办发 200032 号）； 2003 年 2 月，建设部发关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市 200330 号）； 2004 年 12 月，建设部发建设工程项目管理试行办法 （建市 20042004 200 号 ）.图：工程总承包的发展历程3 特点编辑工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合,

10、 也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、 低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世.EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的 过程控制与程序,因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。 EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师 承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商 共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。 由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件

11、并负责施工与安装。分包商的 设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中， 通常由管理经理（CM ）负责协调.虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确 定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分 的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接.这种双重的协调反馈、依靠项目相关各 方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。EPC 模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题 发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在

12、短期内及时供 货的材料、半成品与构件.EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初 步设计的深度,不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的 施工图设计,有时亦称二次设计,是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装 饰工程.分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出.有时设计人员也会选定重 要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构 件。但在国内目比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单 位完成施工任务,只有

13、少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造.而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确 认或指定品牌及型号;也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方 式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出 选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时， 两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低 物料成本。其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品,亦了解其设计是影响业 主投资回收

14、成功与否的关键。因此，奠定了 EPC 模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计 提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反 感。没有这二基础存在,承包商对设计的充分介入是很难实现的.EPC 项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的 .这也是 EPC 项目成功的关键所在。在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构根据EPC项目合同内容，从公司的各部 门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组(Work Team)的模式运行，由项目经理全面负责工作组 的活动同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工

15、作行使领导、监督、指导和控制 功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解 散.EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握 多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管 理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。由于 EPC 模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组 的。在国际 EPC 项目的工作组成员不乏

16、MBA、 MPA、 PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的 技术专家,同时也是管理协调方面的能手;不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作 经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面 均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实 施。4 优点编辑 工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘 察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如,在工程总承包条件下， 业主选定总承包商后,勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承包商确定分包,从而业主不 必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机