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1、第三章 科学的决策学习目的：掌握科学决策的基本知识和方法，以提高日常重大决策的科学性和正确性；认识到决策受到众多因素的影响，从而能够以比较现实的态度面对决策。学习目标通过本章学习，应该能够：定义决策，解释决策的重要性和普遍性；概述决策的基本过程；说明影响决策的主要因素；能够区分不同性质的问题，说明不同的决策环境，陈述不同风险倾向的决策者的决策特点，区分不同决策者的决策风格；陈述不同的决策模式及其基本假设；陈述各种常用的决策方法及其适用范围；了解提高决策正确性的各种技巧。本章关键词决策（Decision） 决策过程（Decision-making process） 问题（Problem） 决策准
2、则（Decision criteria） 满意（Satisficing） 理性（Rational） 有限理性（Bounded rationality） 程序化决策（Programmed decision） 非程序化决策（Nonprogrammed decisions） 确定性（Certainty） 风险（Risk） 不确定性（Uncertainty） 模糊（Ambiguity） 直觉（Intuition） 古典决策模式（Classical model） 行政决策模式(Administrative model) 政治决策模式(Political model)管理问题：读研究生、还是就业OR出国？
3、站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越大，每年的考研百分比都有增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，
4、很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，也会比本科生容易找工作。考研、出国还是工作？但这些年考研人数连年上升，难度也相当大，加上应对考研所需的精力也是一项很大的机会成本。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，
5、因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？张华面临的是阶段性目标决策问题。类似的情景也常常出现在管理者面前。管理者在从事各项管理工作时，都会遇到各种各样的决策问题：今年的目标如何确定？由谁来接替某一部门经理比较合适？如何调动研发人员的积极性？如何保证某项重要工作的顺利进行？等等。这些问题有的大，有的小；有的简单，有的复杂，但它
6、们都需要解决，都需要管理者做出决策，就如同张华的决策在一定程度上会影响其今后的人生道路一样，管理者决策的正确与否也在很大程度上影响着组织的运转。第一节 决策及其基本过程一、定义正如我们在第二章中所提到的，管理者的主要任务之一就是管理组织环境。外部环境中的许多因素都会对管理者及其组织带来机遇和威胁，在组织内部，管理者也必须处理在利用组织资源的过程中所产生的机遇和威胁。为了应对这些来自组织内外的机遇和威胁，管理者必须进行决策。决策可以是指狭义的行动，也可以是指广义的过程。决策作为行动，是指在一系列方案中做出选择决定的行为。例如张华对读研究生、还是出国或工作的选择，决定买一款怎样的电脑、加入哪一个社
7、团，以及管理者对于如何应对组织内外部环境的决定等。决策作为一种行动，在中文中的同义词是“决定”。决策在更多的情况下是指发现问题或机遇，然后加以解决或利用的过程。做出决定是决策的重要组成部分，但只是其中的一个部分，而不是全部。决定表面上看似乎是迅速作出的，但实际上涉及决策者为此而进行的一系列过程。例如，张华要决定是读研究生、出国还是工作，首先必须弄清楚自己的价值倾向、能力结构和兴趣爱好，同时还要收集考研究生、出国或求职成功必须具备的条件，然后进行各个方案的分析比较，在此基础上才能作出决定，从中选择一个方案，并形成相应的行动计划，付诸实施，根据实施情况再进行调整完善，最终保证该项决策得以成功。因此
8、，决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备择方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：1、决策的前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有问题，没有目标，就无需决策，也无从决策。因此，在决策前，首先要明确所需解决的问题或所期望达成的具体目标。问题的类型不同，目标的明确程度不一，适用的决策方式就不同。2、决策的条件：有若干个可行方案可供选择一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。【即问即答】有比较方案的决策与无比较
9、方案的决策对决策结果有何影响？3、决策的重点：方案的分析比较每个可行方案既有其可取之处，也有其不利的一面，因此必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明了各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。【即问即答】分析与比较要做到怎样的程度才能满足方案选择的需要？4、决策的结果：选择一个满意方案对各个方案进行分析比较，最终是为了选择出一个最好、最合适的方案。正如我们在第三节中将指出的那样，由于各方面因素的影响，追求技术上或逻辑上或理论上的所谓最优方案，既不经济又不现实。选择最优方案需要获得完全信
10、息，这在现实中往往是不切实际的，而且最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。因此在最终决策时，不管我们是否以理性的方式进行决策，从现实角度出发，决策的最终结果是选择一个“满意方案”，即在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。释疑最佳决策为什么不可能？l 决策既非“白”，亦非“黑”，而是介于二者之间，即是“灰”的。l 组织所处的内外部环境总在不断地发生变化，使得决策依据变幻莫测。l 不充分的信息影响着方案的数量和质量，所以并不能确定和分析所有的可能方案。l 由于人的预见能力有限，今天的理想选择不等于明天的理想选择
11、。l 随着目标和资源的变化，“最优”可能不再“最优”。l 由于决策是基于不完全信息，因此过程中的调整和协调不可避免。l 决策过程受限于“满意感”和“有条件的合理性”的限制。l 管理者经常没有充裕的时间去收集或寻找什么最佳方案。美MK巴达维 着，开发科技人员的管理才能从专家到管理者，北京：经济管理出版社，1987年6月。P2375、决策的实质：主观判断过程决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观判断过程。我要是
12、你的话，一定不会这样做我又不是你，我干吗要那样做！人与人是不同的正因为决策是一个主观判断过程，所以对于同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常现象。也正因为如此，在现实生活中，我们不能以已度人，将自己的决策结果强加于人；在管理实践中，要求管理者能够在听取各方面不同意见的基础上，根据自己的判断做出正确的选择。“好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。”1彼得德鲁克着，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P150【即问即答】决策是一个主观分析判断过程是否就意味着决策没有科学性？ 二、决策基本过程决策是一项复杂的活动，一般来
13、说，决策过程大致包括如图3-1所示的几个步骤：察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监督与反馈图3-1 决策基本过程示意图察觉和分析问题扩充阅读：如何提高我们对问题的察觉能力？决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。所谓问题就是应有现象(或目标)和实际现象(或现实)之间所存在的差距。当事情的发展偏离了正常的轨道、没有像我们所希望的那样进行，当组织内外部环境中出现的某种威胁或机遇引起了我们的注意，或当我们感觉到某种不安时，通常就表明我们察觉到了问题。通过调查、收集和整理有关信息，发现差距，明确奋斗目标，是决策的起点。【即问即答】是否
14、出现问题就需要考虑如何加以解决？决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。就管理者的工作而言，若能始终正确判断问题自然最好，但在实际工作中却常常事与愿违，要么不能正确地判断问题，要么就是触及不到问题的实质。怎样才能正确地判断问题呢？我们认为，利用以下的思维方式，管理者对问题的观察和判断会更加细致和全面： l 首先确定是否存在需要解决的问题。发现现有的或潜在的问题是敏锐的洞察力、预见性和高度的敏感性的综合体现。确定是否存在问题的有效方法是将现状与理想的状况(或期望目标)加以比较，若两者之间存在着较大的差异，管理者就可断定他面临着一系列
15、需要解决的问题。l 确定问题是否需要解决。在现实生活中，我们并不是碰到任何问题都要采取相应措施加以解决的。由于资源的有限性，我们对于大多数问题都采取了听之任之的态度，而将精力和资源集中于处理对于我们而言是重要的问题。因此，决策的前提是：存在着某个需要解决的问题或需要实现的目标。判断问题是否需要解决的方法是看差异的大小是否在管理者的容忍范围之内。若是，则继续观察，不采取任何措施；若已超过了可容忍范围，就说明问题严重，需要解决。l 确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因。除非问题产生的原因已昭然若揭，否则管理者就要像高明的医生那样，通过收集与问题有关的信息，透过问题的表面现象，找出妨碍目标
16、实现的阻力或出现差异的原因。只有找到了真正的问题及其原因，才能提出有效的解决方法，为正确决策奠定基础。l 确定问题是否能够解决。决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些需要解决的问题，也无能为力。在这种情况下，只能暂时先将问题“挂起来”，待条件具备后再“提上议事日程”。如果问题产生的原因在管理者的有效控制范围之内，则该问题是管理者能够加以解决的。l 确定应由谁来决策。组织当中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的责任。管理者有责任解决需要解决的问题，但这并不意味着所有需要解决的问题都必须由你自己亲自来解决。我们应根据对真正的问题及其原因的分析来确定合适
