企业战略管理案例及答案

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1、篇一：企业战略管理案例及参考答案】xt （我之前上传的那份补充版）1. tci 公司所拥有的资源和机会及战略 美国最大的有线电视供应商通信公司tci。公司曾提出了以下的战略 展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、 电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电 话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现 有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。第一代扩张的服务将于 1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收 到 500 个频道

2、，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的 供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的 投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。在强劲的股票市 场上通信公司的股票价格无处可逃。而且 1996制定的通信法案使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全 国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司 面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面

3、的攻击：利用卫星技术的 替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景 更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的 利润。公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话 服务市场，减少双向通信能力的投资-直到公司的负债降低，现 金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后， 才考虑这项投资。通信公司还决定剥离它的一些业务。根据该案例分析该公司选择该种战略的依据。答案要点：该公司采取的是紧缩型战略。该战略是企业从目前的战 略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经 营战略。采

4、取该战略的基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的 收益。以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤 退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，薄脆企业的实 力，以保证企业的生存；在经营中出现了更加有利的机会，企业为 了抓住和利用这一机会,实现长远的经营目标； 进入新的经营领域, 实现企业的长远发展.2俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄 和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整 块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起 来卖给购物者。俄亥俄州牛排包

5、装公司采用了一个完全不同的战略 改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在 便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而 数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目， 但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送 牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采 取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位， 一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明如何降低成本。答案要点：1、要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低。

6、2、该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3、该企业同时开展内部价值链管理， 大幅度削减了入厂牛群的运输费。4、降低成本要将注意力集中于传 统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取 成本领先战略。3. 联邦捷运公司联邦捷运公司是从事快递业务的公司。这个行业传统的经营方式是 收集各种大小的运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些 包裹运到指定的地点，然后将这些邮件送到收件人手中。联邦捷运 公司却决定只经营小型包裹和文件的隔夜递送。这些邮件是在当地 投递点收集，是投递者在下午比较晚的时候投递的，然后用公司自 己的飞机将邮件在晚上

7、较早的时候运送到明菲斯的一个中心，在该中心，每天晚上从 11:00到凌晨3:00对所有邮件进行分类，再把他 们重新装上飞机，在早晨较早的时候运送到指定的地点，然后由公 司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人手中。联邦捷运公司的 成本结构很低，所以它可以保证小件邮包隔夜递送到美国的任何一 个地方，而价格只有 13美元。根据该材料分析如何采用低成本战略。 答案要点：低成本战略是企业通过有效途径降低成本,使企业的全部 成本低于竞争对手的成本,从而获取竞争优势的一种战略。 实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部 价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省却或 跨越一些高

8、成本的价值链活动，从而降低成本。4通用电气公司多元化经营方式到 1990 年，通用电气成为一个大不相同的公司。在威尔奇的推动 下，通用电气剥离了价值九。亿美元的业务一电视经营业务、小器 械、采矿业务、计算机芯片，并花了 240 亿美元并购新业务，最有 名的有rca、roper （主要生产器械，最大的顾客是老年人）和 kidder peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多 较小的经营业务被放置于较大的“战略业务单元”指导之下，但是最 重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位（公司的金融服务和通讯单元所服 务的市场过于分散，无

9、法进行排名）。在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现在业务建设成领先的竞 争者以后，威尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用 电气的官员数量，威尔奇认为通用电气要想继续在全球市场成功， 公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官 僚主义程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。 1997 年，通用电气公司在世界上的公司中拥有高的市场资本总额。试分析威尔奇采取的战略？ 答案要点：该公司最初采取的战略是多元化战略。以后进行了产品 结构调整战略，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意里、 力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结

10、 构合理化。九十年代，企业采取低成本战略，创造低成本的地位， 进一步增强企业的竞争力。篇二：企业战略管理考试参考案例分析答案】泛美公司的陨落=J=J（一）案情 1泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司， 也是美国国家航运业的化身。经过 50多年的发展，至1980年初已 成为全美第三大航空公司。,=J1927 年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。 30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此 声名鹊起。到 40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司， 具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作 密切，取得了迅速的发展。19

11、80 年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的 20 架 b707 客机，选择洛克希德制造的11101-500型宽体客机。但就在此时， 与波音 707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公 司的md80、波音公司的波音757、波音b767等。相形之下， 11101500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美 公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽 管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在 1988年美国8家最大的民航公 司排名中，泛美仍位居最后。1990 年 7 月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的 美国航空公司生意清淡。泛

12、美公司更是捉襟见肘，于 1991 年12月 4 日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？ （二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测 失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（ 12分）（ 2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最 终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。（ 8分）

13、案例二 宜家出走马甸变脸（一） 案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出 5.4亿元/年的销售额。 这个世界 500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛 关注既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经 历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地， 那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马 甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真 正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要 道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二， 宜家在世界各国的

14、发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜 家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸 的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000 平方米营业面积已不能满 足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理 念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力； 三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资 定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的 支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区 域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场 来检验马甸

15、区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。二、参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群 宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客； 自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品 （服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应 朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适 时调整。（10 分）三、案例分析题1悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下 简称悦来）控股的子

16、公司，注册资本为 600万元。自1998年设立以 来，企划公司一直赢利，净资产收益率为 20%左右，年创税后利润 200万元以上，营业收入年增长率为 30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是 期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整 体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在 10%以上，悦 来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧 饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传 画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调 企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划