联想公司企业战略管理

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1、联想公司战略一、 公司简介联想集团有限公司 （港交所： 0992） 成立于 1984 年，由中国科学院计算所投 资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展 公司。 1989 年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 机板、手机等商品。 1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由 “Legend” 改为现在 “Lenovo” 。 “Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend” , “-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的 （nova

2、）”而来。同年，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债） 的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第三 大 PC 厂商。联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技 人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购， 这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州 的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以 及与 IBM 的联盟，

3、新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有 19000 多名员 工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美 国北卡罗来纳州的罗利。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。根据美国财富杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜，世界第四 大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 亿美元。2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏 损 9700 万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董

4、事柳传志重新 担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉阿梅里奥的职 位，联想集团企业运营高级副总裁罗里里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼 C00。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨0.16港元，报 收于1.62 港元，涨幅达 11%。二、战略管理四要素分析（一）业务组合1信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务, 是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力 不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规 划中的商用IT和消费

5、IT。2移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类 似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成 长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。3IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类，这类业务, 未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上 还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。（二）资源配置企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来 发展，核心竞争力的培

6、养产生很大的影响。联想公司在过去 20多年中,共经过两次重 大战略改革:进军互联网及转型 IT 服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力 等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC, 并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业 务一PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾 冲突，使联想在收购IBM-PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企 业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护， 从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年

7、把握市场机遇。虽然联想未能这 一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联 想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想 也有进行投入：2009年1月收购了 switchbox,虽然收购的原因并为透露，但着手未 来新业务增长点的目的显而易见。（三）竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。1. 技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领 先的 PC 生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因 此在技术领域，联想占有一定的领先优势。2.

8、渠道优势：联想从 1994 年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道 管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在 随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第 一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的 技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一 家联想销售商处得到最新的产品信息。（四）协同优势联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公 司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范 围都有着严格的界定。在保护联

9、想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定 位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT,投资，地产等三大行业，五大业 务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关 多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本， 实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得 联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术和自 然环境五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性。可以说企业必

10、须在不断变化的带有很多不确定性的环境下，很好的去 适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面将就以上五个方面，分别进行分析：一）政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经 济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好 的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。最近国家提出的 科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力 发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。而在国家政策提出“将信息 产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一 害。（

11、二）经济环境由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来 看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我 国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着WTO过渡期的 结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。（三）技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方 式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购， 兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环 境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐

12、重视，大力培养，建立自己 本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。（四）社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费 能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大 导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不 断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境， 因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。（五）自然环境我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技企业所需要的高品位 钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建

13、设已趋于完备，利 于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从 产业集群的正外部效应获利。四、产业环境分析（一）现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业 的竞争强度分析为主阐述。早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品 牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一 阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC 厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争 格局，构架了戴尔，惠

14、普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低 廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。 （二）潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时， 随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最 优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技 术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领 先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降 低了 PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因

15、此，在近期PC行业 潜在进入者的进入可能性不大。（三）供应商分析1.零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联 想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了 选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。（四）买方分析鉴于在现有 PC 三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在 PC 行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人 消费将是PC行

16、业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高， 对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此 标准化，专业化服务对其显得尤为重要。2.经销商：经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产 企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样 的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。（五）替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不 穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定 程度上替代了 PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近 出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统 PC