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1、 企业全面预算管理培训心得体会 全面预算治理培训心得体会 全面预算治理是一种系统的治理思想和方法,是一种有效的治理掌握手段和优化企业治理的方法。推行全面预算治理，对企业建立现代企业制度、提高治理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。 一、全面预算的意义 全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体规划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套估计的财务报表和其他附表，主要是用来规划规划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算
2、主要是指业务预算，用于猜测和规划企业的根本经济行为。 全面预算治理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进展充分、全面的猜测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断对比和分析，从而准时指导经营活动的改善和调整，以帮忙治理者更加有效地治理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算的必要性 迄今为止，在经济兴旺的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进展预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和承受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部掌握的重要
3、手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算治理的推动中存在一些熟悉和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算掌握和考评等方面都未赐予应有的重视等。 三、对全面预算治理熟悉不到位 企业推行预算治理的真正主旨是利用预算在规划、协调、掌握、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算治理就是财务部门掌握资金支出的规划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算治理决不只是财务部门的
4、事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进展汇总和分析。从而使预算治理的全面掌握约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算治理陷入逆境。 目前，许多企业还不能精确的把握全面预算治理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，甚至把预算理解为是财务部门掌握资金支出的规划和措施。全面预算治理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及治理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的根底是各种业务、投资、资金、人力资源、
5、科研开发以及治理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进展汇总和分析,而非代替详细的部门去编制预算。 四、预算编制方法过于模式化 预算编制是集团企业实施预算治理的起点，也是预算治理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算治理的效果。 不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(
6、1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进展增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)成认历史水平的合理性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 事实上,预算治理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算确实定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，根据实施预算治理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实
7、际状况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当盼望通过标准化预算治理软件的应用代替预算编制方法的选择。 五、全面预算松弛 目标不全都和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不全都，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不全都主要表达在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不全都主要表达在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会消失预算松弛现象。在预算治理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参加预算使得上级有时机了解各部门的真实状况，接触到各部门的一
8、些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供给量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的时机,建立较为松弛的预算。 六、缺乏全面预算治理的组织体系保障 全面预算治理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算治理，要选择专业人才来组织和掌握预算治理。但我国企业在全面预算治理过程中，普遍存在缺乏全面预算治理组织体系保障的问。一方面中国尚有局部企业未设置特地的全面预算治理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算根底上的延长和
9、进展，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，很多企业的生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 七、全面预算治理的掌握和考评机制不健全 目前，我国企业在全面预算治理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算治理制度，缺乏严格有效的监视机制，执行的随便性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进展简洁的比例计算，而没有对预算差异进展深入的、定量的分析，难以确定预算差异产
10、生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。 八、完善集团全面预算治理 针对集团在预算治理中存在的问题，为加强集团全面预算治理，提高企业治理水平，促进企业的安康稳定进展，提出了以下改良措施： (一)建立编制预算的科学理念 本文章版权归原与原出处全部，由-物业经理人-为您编辑整理。 促进预算治理的理念的提高关键在于培育和提高企业治理者的职业素养，要求治理者深入理解“以企业战略为根底”的治理观念，真正形成面对市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重点的整体性预算
11、治理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实施全面预算治理看成“使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了熟悉，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算治理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 (二)确定科学可行的预算目标 全面预算治理的过程，是战略目标分解、实施、掌握和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的进展目标和战略规划，企业应依据自己要到达的目标来打算需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定
12、进展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当连续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。 (三)采纳联合
13、确定基数法解决预算松弛问题 人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算治理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上削减预算松弛的做法。固然，解决预算松弛的根本途径还必需针对全面预算制定过程中消失的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，马上编制全面预算的基数纳入一个托付人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产力量或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩嘉奖。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高
14、全面预算指标有效性方面具有肯定得先进性和有用性。 (四)构建企业集团多层级预算治理组织体系 多层级的法人架构必定要求建立相互关联的多层级预算治理组织体系。多层级的预算治理组织体系详细包括：董事会、下属预算治理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算治理工作。其中，董事会是预算的审批机构;下属预算治理层是全面预算治理的决策机构，负责依据集团进展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算直接人是日常治理和决策执行组织;各责任中心则是详细预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算治理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算治理方案，并协调预算的调整、执行
15、、分析和考核。各公司或饭店设立预算治理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内全部层级的单位都设立相应的全面预算机构。 (五)改良业绩评价制度，建立全面考核指标体系 企业依据预算标准进展业绩评价时，必需做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算比照进展业绩评价的目的，一方面进展信息反应，订正偏离目标的行为;另一方面，对预算执行者进展奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责怪。(3)业绩评价指标应表达各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清缘由，以协调为主，避开发生破坏性冲突。(4)业绩评价要听从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业到达总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的
