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1、目录序言预算管管理的产生与与发展142第一部分 预预算管理的基基本问题144第一章 什么么是预算管理理144第二章 预算算管理的目的的与原则145一、预算管理的的目的145二、预算管理的的特征146三、预算管理的的原则146第三章 预算算管理与公司司战略的关系系146一、不同的发展展时期的战略略决定不同的的预算管理重重点146二、不同层级的的战略重点决决定不同层级级的预算重点点148第四章 预算算管理的实施施基础149一、领导重视149二、全员参与149三、健全内部管管理制度149四、完善管理信信息系统149第三部分 北北兴特钢预算算管理规划150第五章 北兴兴特钢预算管管理现状分析析150一
2、、公司管理的的重点是尽快快提高市场占占有率150二、组织体系及及控制制度需需要磨合150三、业务预算的的准确性难以以达到很高的的高度150四、结论：北兴兴特钢实施预预算管理的必必要性151第六章 北兴兴特钢预算管管理规划151一、预算内容的的选择151二、预算编制方方法的选择152三、北兴特钢预预算管理规划划152预算管理方案设设计序言预算管管理的产生与与发展预算管理是一种种实践性科学学，自20世世纪20年代代在美国通用用电器公司、杜杜邦公司、通通用汽车产生生之后，这一一方法很快成成为大型现代代工商企业的的标准作业程程序。从最初初的计划、协协调生产发展展成为现在的的兼具控制、激激励、评价等等功
3、能的一种种综合贯彻企企业战略方针针的经营机制制，从而处于于企业内部控控制系统的核核心位置。著著名管理学教教授戴维奥利认为，全全面预算是历历史上为数不不多的几个能能把组织的所所有关键问题题综合在一个个体系之中的的管理控制方方法之一。880年代的一一项对美国4400家大型型公司的调查查研究表明，当当时几乎所有有的大型美国国公司都运用用了预算这一一方法，如表表所示：行业运用预算方法的的公司所占的的百分比商业银行98各种金融、财务务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公公司100中型生产制造公公司98批发商与零售商商97交通运输企业94公共事业公司96其他83在我国，企
4、业计计划由来已久久。但在计划划经济体制下下，企业计划划首先关注的的是安全生产产，只要按时时完成产品生生产任务就行行了，利润上上缴国家，亏亏损由国家弥弥补，计划中中的成本效益益观念淡薄。随随着改革的逐逐步深化，国国有企业作为为市场经济中中自负盈亏的的经济实体在在不断转换经经营机制，不不少企业开始始推行目标利利润目标成本本管理，对未未来的工作也也从“计划”转变为“预算”。这并不是是简单的“文字游戏”，而是观念念的根本转变变，如市场确确定起点的观观念、体现权权责利关系的的观念等，企企业管理控制制的中心目标标从完成生产产的品种、产产量计划，逐逐渐转移到实实现企业的经经济效益上来来。某一研究究课题对58
5、8家国有大中中型企业内部部管理状况的的调查表明，其其中有1/33左右的企业业开始实行全全面预算，只只是企业全面面预算管理的的范围有较大大的差异，如如表2所示。全面预算管理的的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售预算558967741467资本性支出预算算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028目前已不乏由于于推行全面预预算管理
6、为企企业带来减支支增效的成功功案例，如宝宝钢集团通过过实施以现金金流量为核心心的全面预算算管理，仅11996年一一年银行日平平均存款额减减少约3亿元元，节约利息息支出达30000多万元元。又如中国国新兴铸管股股份有限公司司自19944年开始推行行全面预算管管理以来，收收到可喜的效效果：在全国国7家地方钢钢铁骨干企业业中，新兴铸铸管的规模居居第29位，其其利润总额11994年居居第5位，11995年居居第4位；人人均利润总额额1994年年居第2位，从从1995年年开始连续多多年居第一位位。再如山东东华乐集团以以7万固定资资产和30名名员工起家，发发展为以纺织织业为主的国国家大型二档档企业。自11
7、988年起起实行全面预预算管理，当当年实现利税税240万元元，比19887年增长660%；19989年实现现利税5500万元，比11988年又又几乎翻番；此后10多多年，销售收收入、利税连连年以34%和40%的的平均涨幅稳稳步递增。11999年实实现销售收入入2.3亿元元，利润18836万元，且且创出万锭利利税700万万元的全国领领先水平。由此，我国理论论界也给予全全面预算管理理较高的评价价，认为建立立在权、责、利利相结合基础础上的内部各各责任单位的的预算体系，通通过兼具的监监督、激励及及分配功能，能能够解决企业业的内部管理理问题，还认认为全面预算算管理是企业业综合、全面面的管理，一一个健全的
8、企企业预算制度度实际上是完完善的法人治治理结构的体体现，应从经经营机制的角角度和企业战战略的角度来来理解全面预预算管理的内内涵。第一部分 预预算管理的基基本问题第一章 什么么是预算管理理预算管理是利利用预算对企企业内部各部部门、各单位位的各种财务务及非财务资资源进行分配配、考核、控控制，以便有有效地组织和和协调企业的的生产经营活活动，完成既既定的经营目目标。按预算涉及的内内容划分，企企业预算包括括业务预算、资资本预算、筹筹资预算和财财务预算。业务预算是反映映预算期内企企业可能形成成现金收付的的生产经营活活动(或营业业活动)的预预算，一般包包括销售预算算、生产预算算、制造费用用预算、产品品成本预
9、算、采采购预算、期期间费用预算算等。资本预算是企业业在预算期内内进行资本性性投资活动的的预算，主要要包括固定资资产投资预算算、权益性资资本投资预算算和债券投资资预算。筹资预算是企业业在预算期内内需要新借入入的长短期借借款、经批准准发行的债券券以及对原有有借款、债券券还本付息的的预算，主要要依据企业有有关资金需求求决策资料、发发行债券审批批文件、期初初借款余额及及利率等编制制。考虑到筹筹资活动的被被动性，有时时也将筹资预预算视为资本本预算的一部部分。企业财务预算算是在预测和和决策的基础础上，围绕企企业战略目标标，对一定时时期内企业资资金取得和投投放、各项收收入和支出、企企业经营成果果及其分配等等
10、资金运动所所作的具体安安排。财务预算与业业务预算、资资本预算、筹筹资预算共同同构成企业的的全面预算。企业预算管理应应当围绕企业业的战略要求求和发展规划划，以业务预预算、资本预预算为基础，以以经营利润为为目标，以现现金流为核心心进行编制，并并主要以财务务报表形式予予以充分反映映。 第二章 预算算管理的目的的与原则一、预算管理的的目的预算管理是贯彻彻公司的战略略目标、实施施财务监控的的有效途径。(一) 通过预算管理实实现各职能部部门和生产车车间责任和权权限的划分，以以此协调各职职能部门和生生产车间的目目标和活动；(二) 通过预算管理实实现机制化和和程序化管理理，预算内的的活动完全授授权，预算外外的
11、活动严格格审批；(三) 通过预算管理实实现管理过程程与管理结果果相结合，对对公司管理过过程进行控制制、对经营活活动的结果进进行考评。二、预算管理的的特征(一) 以效益为出发点点。预算管理理作为企业管管理的重要形形式，其出发发点应当是立立足于企业目目标，即提高高管理水平，促促进效益增长长。(二) 以市场为导向。预预算管理的市市场导向，体体现在一切预预算都以市场场销售为预算算编制前提。离离开市场导向向，预算管理理便丧失方向向和目标。(三) 以财务控制体系系为保障。预预算管理作为为一种严密的的控制系统，贯贯穿于企业生生产经营的各各个环节，涉涉及企业的各各个方面，并并由企业各有有关部门共同同参与编制和
12、和控制，需要要完善的财务务控制体系作作为基础和保保障。三、预算管理的的原则企业编制财务预预算应当按照照内部经济活活动的责任权权限进行，并并遵循以下基基本原则和要要求：(一) 坚持效益优先原原则，实行总总量平衡，进进行全面预算算管理；(二) 坚持积极稳健原原则，确保以以收定支，加加强财务风险险控制；(三) 坚持权责对等原原则，确保切切实可行，围围绕经营战略略实施。第三章 预预算管理与公公司战略的关关系预算管理体系是是建立在企业业发展战略和和企业薪酬体体系基础之上上的企业运行行机制，预算算管理为公司司整体战略服服务，不同发发展时期，不不同的经营战战略，管理重重点不同，预预算管理的重重点也会不同同。
13、一、不同的发展展时期的战略略决定不同的的预算管理重重点(一) 市场进入期以资本预算算为重点在市场进入期，企企业面临较大大的风险产品定位及及投资风险和和融资风险。产产品定位及投投资风险是指指市场的多变变性使得产品品定位相对不不易，定位后后即需要为产产品的投产而而大量投资，形形成数额巨大大的资本性支支出。资本性性支出回收期期较长，决策策风险大。因因此，投资决决策是市场进进入期的关键键决策事项。融融资风险，是是指在市场进进入期，不仅仅需要进行大大量的资本性性支出，还需需要大量的流流动资金占用用，因此在企企业的初创时时期，现金流流入很少，而而现金流出巨巨大，从而形形成较大的资资金缺口，企企业净现金流流
14、为负数。在在这种情况下下，企业一方方面需要节约约开支，提高高支出效益，另另一方面，则则需要通过各各种渠道进行行融资，而初初创期的融资资资信和融资资能力有限，因因此企业存在在巨大的融资资压力与融资资风险。因此此，在市场进进入期必须加加强对资本支支出的管理。资资本预算管理理成为这一时时期的管理重重点。主要包包括：1. 积极进行投资概概算，包括投投资项目、采采购与购建方方式、采购项项目与成本核核算、管理费费用概算等。2. 利用财务决策技技术进行资本本支出的项目目评价。从经经济上确认资资本支出的未未来收益、现现实的资本支支出总额，并并从时间价值值观念的角度度对未来收益益进行折现。3. 项目投资总额预预算和各期现现金流出总额额预算。资本本支出一般不不是一次性支支出，从时间间序列来看，项项目投资预算算并不完全等等于现实付现现总额。因此此，资本预算算管理不仅要要确定项目支支出的总额，而而且要在时间间上规划现金金流出的时间间分布。4. 融资预算。对于于非金融企业业而言，投资资活动决定了了融资活动。因因此，融资活活动与融资预预算必须纳入入投资管理与与资本预算体体系之内。融融资预算主要要解决诸如在在何时融资、融融资额有多大大、融资方式式如何确定、融融资成本与投投资收益如何何匹配等问题题。5.
