《太和大运会项目—ABC公司绩效管理手册范本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《太和大运会项目—ABC公司绩效管理手册范本（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ABC某某绩效管理手册2007年3月目录第一章总如此 01 第二章绩效管理机构与组织体制 03 第三章绩效考核体系 05 第四章绩效考核的实施 10 第五章 绩效考核结果的运用 17 第六章 特殊情况处理 19 第七章 绩效考核申诉与监视 21 第八章绩效制度的修订 2 3 第九章附如此 2 5第一章总如此第一条引言为促进ABC某某以下简称ABC公司经营管理活动的有序进展和价值增值， 特制定本绩效管理手册。第二条本手册适用X围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括 ABC公司所有正式签约员工，但不 包括以下人员：1、公司总经理、副总经理；2、实习员工；第三条绩效管理意义1. ABC公司战略目标的
2、分解与落实通过绩效管理体系，将 ABC公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到 ABC公司各单位、各部门与各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的 情况下支持整个ABC公司经营目标的实现。2为加强主管与员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进展工作期望、工作表现和未来开展方面的相互 沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反应机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导， 以帮助员工达成任务目标；并与科学 合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反应过程，促进员工绩效的改善， 从而推动ABC公司业务开展和效益提高，最终实现ABC公司经营和管理水平的不 断提升。
3、第四条绩效管理原如此1. 过程控制原如此绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进展持续的绩效沟通， 考核 人需要根据被考核者的绩效表现， 对被考核者进展必要的指导，以保证被考核人 绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2 制度公开原如此绩效管理所有标准与流程以制度的形式明文规定， 在ABC公司内部形成确定 的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规 X化的程序进展操作， 以保证程序公平。3 信息反应原如此在绩效管理过程完毕时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反应给 被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题与时修正或 做出合理解释，同时确认下一步的绩效改良计划
4、。第五条须知事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进展管理， 如员工出现重大过失，应执 行ABC公司其他相关管理制度。第二章绩效管理机构与组织体制第六条绩效管理机构为使ABC公司的绩效管理规X有效运行，特成立管理机构进展相关决策与监 视执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、 执行小组、申诉中心。第七条绩效管理委员会领导小组1 绩效管理委员会领导小组构成具体人员由 ABC公司确定主任：总经理成员：副总经理、行政人力资源部总监2 领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架； 审核绩效管理方法；监视检查绩效管 理方法的执行状况；对绩效考核进展监视检查；对绩效管理纠纷进展
5、最终裁决。第八条绩效管理委员会执行小组1 绩效管理委员会执行小组成员构成待定组长：行政人力资源部总监副组长：其他各部门总监成员：行政人力资源部员工、财务部员工2 绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理方法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息; 监视检查绩效管理制度与方法的执行情况； 组织进展各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条绩效管理委员会申诉中心1 绩效管理委员会申诉中心成员构成待定由于机构和人员比拟少，ABC公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任 申诉机构的职责。2. 申诉中心职责负责承受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理
6、中的常规性矛盾； 发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条绩效管理组织体制1. 组织体制ABC公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直 接主管为考核人，隔级主管为监视审核人。2. 绩效管理组织者1公司行政人力资源部公司行政人力资源部负责绩效管理日常的监视、协调与技术咨询工作。2绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供应考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分， 将结果报到同级绩效管理委员会领导 小组进展审核。第三章绩效考核体系第十一条公司关键绩效指标的设定1 明确ABC公司的战略与年度经营目标明确ABC公司的长远战略目标
7、，根据ABC公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点关键成功领域根据对相关利益方股东、外部客户要求和内部管理要求需求的分析，按 照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现ABC公司年度经营目标的关键成功因 素。3 确定与关键成功因素相关联的活动按照ABC公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4. 制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把ABC公司的管理重 点落实到具体的指标上。5. 对关键绩效指标进展权重设置，形成 ABC公司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进展审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩
8、效指标的设定1. 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承当的指标2. 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否适宜？如 果适宜，如此直接用公司级指标来考核部门；B将公司级指标前添加定语“XX部门，如“税后利润变为“分支机构税后利润，如果适宜，如此用该指 标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不适宜，如此需要对该指标进展变换。3. 从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的根底上，各部门提出部门 的关键绩效指标。4. 部门关键绩效目标确定由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进展审核、调整，提交公司总部审核，
9、并最终确认第十三条个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1 业绩指标个人业绩指标由两局部组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于 考核期内的工作任务GS得分。部门总监级人员，其主要业绩均来源于部门集 绩效得分，因此，不设个人工作任务GS的考核；其他普通员工只有局部业绩 来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务 GS的考核。2 态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4 管理绩效为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客户总 监，再增加一项管理绩效的考核。ABC公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表:表1 : ABC公司个人绩效考核指
10、标权重分值分配表部门被考评职位部门绩 效工作任 务GS态度指 标能力指 标管理绩 效财务部财务总监80/5105会计30401218/出纳20501614/行政人力资源部行政与人力资源总监80/5105行政与人力资源经理5030812/招聘培训主管30401020/人事助理15551614/行政主管30401020/网络主管30401020/行政助理15551614/前台文员10601614/项目管理 部项目群总监80/5105创作部创作群总监80/5105策划总监80/5105策划部高级策划经理30401020/资讯调研经理30401020/资讯调研主任10601020/分支机构总经理/项目
11、总监80/5105创作总监80/5105客户总监80/5105美术指导30401020/设计师20501020/撰文指导30401020/文案20501020/分支机构制作经理30301525/制作主管10501525/电脑主管10501525/完稿员10601020/客户经理5030812/客户主任3050812/策划经理5030812/策划主任3050812/流程员0701020/第十四条 绩效考核目标与评分标准确实定绩效管理指标目标值确实定，可根据批准的年度计划、财务预算与工作计划, 由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在 一样市场环境下完成的平均水平，并
12、根据情况的变化予以调整或参照一些行业指 标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表2 :目标与评分标准设定表示例KPI权重分值目标设定评分标准分支机构税 后利润30 %30分100万达到100万，得30分，每低 于目标5%，扣5分，扣完为 止;每咼于目标5%，力口 2 分, 最多加6分。核心员工离 职率10 %105%假如实际值在小于 5%，得10 分；假如实际值在 5 10 %之 间，得5分；假如实际值大于 10%，不得分。核心员工离 职率10 %105%实际值为5%，得10分；实 际值每咼1个百分点，扣1分， 扣完为止；实际值每低1个百 分点，加1分，最多加5分。内部客户对 X
13、X部门工 作评价20 %20/注释：1、评分标准的形式有多种， 上面只是列举的几种写法， 并对同一指标做了两种不同的 评分标准；2、 评价类指标如“内部客户对XX部门工作评价，该指标无目标值，其评分标 准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十五条工作任务GS的目标设定与评分标准说明工作任务GS，指员工在考核周期季度内要完成的主要工作任务。工 作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进展调整，相应，权重分值也可以灵活设定，来表现主管对工作任务的重要性的判断， 以与对下属工作 的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1、由上至下法主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、由下至上法被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、共同讨论法双方共同讨论，并共同制定；表3 :工作任务GS的目标设定与评分标准表示例序号工作任务GS分值目标设定与评分标准1完成XX客户的设计任务；104月31日前完成，每拖延1个工 作日，扣1分，扣完为止；每提前 完成2天，加1分，最多加3分； 过程文档需齐备，每缺一份文档， 扣1分，最多扣5分；2对相关设计素材进展整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进展评分，优秀 14 - 15分， 良好10
