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1、2010年工作总结及2011年工作安排n “驻扎”工地精装修房对我来说是既熟识又生疏的词汇。之前做精装修，叫做装饰工程；但精装修房却是一个整体的概念，之前虽早有耳闻，但在*这个市场还是少之又少，并未真正进入过这个领域。所以在进入之前我做了一些调查，也算是了解吧。住宅精装修工程已经是现今房地产的大势所趋。据我了解，在北京和上海，精装修房每年以15至20的速度增长：2002年精装修楼盘的市场占有量只有1，2003年达到16，2004年达到35，2005年达到50，如今已经将达到70%。批量精装修管理也成了随之日益剧增的问题。进入这个领域，我就想干好这个工程。我查了许多资料，精装修还包括许多内容：从
2、设计起先，到施工单位和物资招标，场地移交，进入施工流程，把控和管理进度及质量，再到整改验收和成品爱护，到最终移交等等，这是一个很大的综合工程项目。对于这个综合体，我从缕顺每一条项目起先。刚来的几天中，看过一遍图后，往后的日子都是在工地度过，一遍一遍的爬楼，一遍一遍的数数，用了几天时间搞清晰了全部户型和楼内的大部分结构，施工洞，工程进度等等。结合工程部现有的资料和网上寥寥无几的资料，手中的装修图纸，从不懂到懂，我用差不多半个多月的时间，进入了实际的正真的精装修管理中。弄清了自己负责的A4、A5楼工程实际状况，接下来我起先不断的接触和相识各总包单位、精装分包单位和各个独立分包单位的项目管理人员。这
3、期间负责A1C1组团的土建工程师杨永斌也给了我许多帮助，带我缕顺了各工地责任关系和隶属关系。这些总包、分包单位我也渐渐的熟识起来，我清点了一下，总共有二十几家总包与分包： 建设总包单位：中建城市建设发展有限公司 监理单位：北京*监理有限公司 装修承包方：中*发展有限公司 消防分包：*智能限制有限公司 窗户分包：*工贸有限公司、*工程有限公司入户门分包：*门业有限公司 电梯分包：*电梯有限公司 木门分包：*家具装饰有限公司 空调分包：*空调工程有限公司 地板分包：*木业有限公司 家居分包：*有限公司北京分公司淋浴隔断：中*有限公司等等。对工程总体而细致的了解，才能把控每一环节。这是我对工程的相识
4、。对这些总包和分包单位有肯定了解之后，我起先时时常的翻看和他们签订的合同，了解图纸。不过弄清这些只是一个基础，我觉得真正的管理是在这基础之上。工程起先，A1楼、A2楼处于不同的阶段。我分析了一下，两楼共存工程管理的统一：1、户型：户型较多，且相对分布统一。2、施工现场虽然面积较大，装修依次按楼层、时间、施工单位等因素分层交叉进行。 3、本工程施工范围由总包、总包逐层分包、精装分包、各部品供应商独立分包组成，施工单位多达十几家，所以最重要的也是工作中的难点就是对这些单位的施工现场管理及组织协调。 对于这些问题，我现在的相识是：分层管理，交叉进行；开会协调，指导管理；逐层落实，奖惩并用。n 遇到“
5、麻烦”进入工程管理阶段，问题并不是那么简洁。首先是图纸。依据以往的阅历，改动图纸也是很常见的事情，就算大的方案的改动，只要技术条件能达到，工程中也可以应对自如。但精装修房并非与此。工程中发觉设计问题，但不能立即改动方案。A5楼曾出现多次设计变更。例如烟道止回阀开孔和安装问题，空调吊顶增减移位问题等等。对于个别户型，这种问题可以不费精力就可避开，但对于整个楼，要到达统一效果和标准，就得统一做法，统一美观，统一标高。总的来说要统一图一：止回阀洞口径小且上边有梁 图二：统一修改方案标准。这也是精装修房的标准统一标准。还有一些依据图纸无法施工，只能变更方案。但必须要考虑到批量的可实施性，费用大小，涉及
6、到的其他变更和费用的大小等等。施工管理中的问题。施工中的问题是工程中最多最大的问题。由于图纸不明确，图纸变更，场地移交，施工工序交叉，招标选购，施工临时设施等不行避开的问题的出现，也成了做为精装修工程师工作的主要内容，也是工程管理中的重中之重。对于这些问题，我也有了肯定的心得体会。n 解决“麻烦”解决这些问题，不得不提的是公司的基础流程操作。我觉得基础流程操作就是文档流程，包括电子文档的和纸质的文档。这样我能更精确的推断如何合理的处理问题。而且我越来越觉得OA系统是一个特别好的沟通平台，和每个部门、领导的沟通。施工中的管理，我觉得最重要的主体是人，其次是机、料、法的管理。作为甲方，我很清晰我在
7、工程中的作用和关系。甲方就像一个杠杆，要平衡各方的工作需求和利益，达到各方的统一，从而使事情办下去，使各方依据统一的标准执行甲方所要求的标准。这一点，作为精装修工程师，我觉得是必须要求各单位做到的。假如把握不好这个杠杆，每个施工单位都可能会以各种理由不完成甲方指定的目标。各方都希望达到自己的品质保证，也希望达到自己的利益最大化，这一点是造成工程中出现协作问题的缘由。所以我觉得首先要管理各单位的责任人，才能把控整个工程局面。假如连甲方的要求都不听，那么整个工程的进度，工程的质量都不占主控。虽然各单位自身要保证完工保证质量，但各种问题会使他们有各种推脱的借口，最终损失的是我们自己，可能损失时间，损
8、失质量，甚至损失信誉等等。对他们的管理包括常常和他们沟通，定时组织开会，驾驭有效推动的技巧赐予施加压力，也给他们创建肯定的作业环境，甚至关切他们内部的管理。像宇田门窗这样的企业，门窗问题始终是A组团“拖后腿”的老问题，作为门窗的窦经理也使尽浑身解数，门窗也迟迟未到，导致冬天来临无法接着施工。于是我和杨工帮他分析公司的流程制度，自我管理方式等等，引导他组织加班加点施工。最终虽然进场时间还是很晚，但已经起到了很大的效果，后续来料也一批接一批，比原来好了许多。对于木门厂家的负责人，许多问题都堆在甲方，来之前就有一大堆问题了，许多费用问题都牵扯不清。假如一味的解决这些问题，要花许多的时间和精力。通过引
9、导管理，划分责任，让他相识到问题的后果，这些问题在他那得到有效的归纳和管理，我解决起来也快了许多，效率大大提高。各单位都管理好自我，我想这是最志向的状态。这是我所谓的分层管理。对各单位之间的组织相互协调，单独限制，整体把握，就是我所谓的交叉进行，开会协调，指导管理。对于不依据协调建议实施的单位，我也实行了措施，对各单位实施奖惩政策，各单位依据要求逐个实施，最终渐渐整体调动起来。对于落实和执行，的确是一件比较难把控的事情，我的想法是把监理也拉入此政策的实施单位，调动起每个部门应当发挥的作用，一起做到奖惩并用，双重管理。在12月我把这个管理策略贯彻到监理部门，并和监理进行了半个小时的正式对话。这一
10、策略很奏效，从12月18日起先监理组织各专业监理师起先整楼检查，包括质量问题和扯不清的纠纷，经过一星期的检查，A组团已经整体检查一遍，随后出汇总表，我想这对每个施工单位都是一个不小的警示，对监理也算是开了头。机、料、法是工厂化作业，材料管理，和技术管理。对于橱柜这样大规模安装的分包，有许多封边板材须要按现场尺寸切割，成品无法保证美观和质量，我要求橱柜厂家分几个尺寸生产，到现场安装，利用他们厂家的优势弥补现场切割的不足。在技术管理这方面我的方式是常常巡查各施工环节，这是避开出现错误和造成成本奢侈的必要手段。如有不好确定的技术问题，就和总工和各专业工程师探讨，和领导和各部门探讨，我又不得不说OA是
11、个很好的平台，特别好用。n 仍很欠缺 还需努力虽有一点的工作体会，但我还觉得还有很大的空间去完善自我。到现在还面临许多须要解决、完善的问题：1、对施工队伍管理及材料管理，包括对材料的辨别，新材料的技术做法，工艺要求，还需多学习，不断了解和充溢； 2、土建与机电专业间协调。许多专业方面的学问须要储备； 3、进度、质量、平安文明施工管理。这是工程中最重要的部分，做好这些，还须要太多的积累与技巧。4、执行力度不够。对下发的文件和要求，有些施工单位未执行，未能有效管理。这些还须要多学习管理方面的学问，自我充溢。l 鞭策2011n 吸取阅历 做的更好 精装修房在*还处于初级阶段，相对与其他城市精装房楼盘还是很少，我所要吸取的不仅仅是今年的阅历，避开今年出现的问题，更想快速的成长，做和北京上海深圳一样的精装房管理，少走弯路，少一点质量问题，少一点客户投诉，少一点后期修理，多一点品牌信誉，提高*的知名度和美誉。丁杰2010-12-26
