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1、第一章1、人力资源管理的涵义 w 人力资源管理，意指在一个组织内，形成、培养、配置、使用，周转、爱护、保全组织成员，建立组织与其成员之间良好的劳动关系，充分挖掘组织成员的劳动潜能，调动其积极性、自觉性、创造性，以实现组织目标的全过程或活动。 2、人力资源管理职能人力资源规划甄选招聘解聘配置培训绩效管理职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工薪酬体系3、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别（了解）4、战略人力资源管理含义w 战略人力资源管理是为了提高组织绩效而将人力资源职能同组织的战略目标联系起来的过程。w
2、案例：蜀汉集团的战略与人力资源战略 5、部门经理与人力资源部门经理的职责分工n 指导新进员工的培训，帮助下属改善绩效，培训下属的团队合作关系，向员工反馈信息。n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 技术培训，管理培训，职业生涯规划，咨询服务，人力资源研究等。n 制定薪酬和福利政策，维护员工关系，为员工提供服务等。人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展职能薪酬与激励n 提供工作分析、工作说明的资料，使各个部门的人力资源计划与战略计划相一致；对侯选者进行面试，综合HR部门的意见，作出最终的录
3、用决定。n 进行工作分析，组织招聘，准备申请表，组织笔试，与部门经理一起面试，核查背景资料和推荐资料等。录 用设置调整n 提供工作分析、工作说明的资料，使各个部门的人力资源计划与战略计划相一致；对侯选者进行面试，综合HR部门的意见，作出最终的录用决定。n 进行工作分析，组织招聘，准备申请表，组织笔试，与部门经理一起面试，核查背景资料和推荐资料等。第二章1、本章框架图核心价值观价值分配价值评价价值开发价值评估薪酬管理绩效考核培训素质测评价值管理结构管理组织结构设计工作分析与工作设计岗位评估胜任力研究2、工作设计的概念 工作设计又称为岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务
4、、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。 3、什么是岗位分析 岗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做职务分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法。4、常见岗位分析方法（了解） 直接观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。 现场访谈法（面谈法） 现场访谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工、主管、专家面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。 问卷法 问卷调查是一种检点快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、
5、职责、环境特征等方面的信息。 工作日记法 是指为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。 关键事件记录法 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 5、岗位分析书编写 一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素 1、岗位基本信息 2、岗位使命 3、岗位职责 4、工作绩效标准 5、岗位工作权限 6、工作关系 7、任职要求 8、工作环境 第三章1、人
6、力资源规划的概念 （广义）人力资源战略与规划，就是依据企业的战略、目标及组织架构，通过评估企业优势、劣势、发展前景和实施计划、所面临的外部环境等，分析企业当前并预测企业日后的人才结构和人才储备，明确人力配置和优化的目标、提升企业战略实施能力、保证企业持续成长的过程。（在企业总战略和总目标的指导下，制定和实施企业的人力资源规划，支持企业长期发展战略。规定各项人力资源管理活动的具体目标、工作内容、政策、步骤和预算） （狭义）所谓人力资源规划就是企业为了实施企业发展战略并完成其生产经营目标，根据其内部环境和条件变化，运用科学的方法对人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施、从而使企业人力资
7、源供给和需求达到最佳平衡的过程。(实质是人员规划，即预测企业人力资源的供求状况，制定供求平衡的措施)2、人力资源规划流程1） 人力资源内外部环境分析以确定企业人力资源战略2） 人力资源存量分析3） 人力资源需求预测4） 人力资源供给预测5） 制定人力资源战略与规划方案6） 人力资源规划评价与控制3、人力资源需求预测的分析方法A、人力资源需求预测定性技术 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。 经验预测法（现状规划法、经验预测法、分合性预测法）：就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方
8、法。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内对人力资源的需求。B、人力资源需求预测定量技术 (1)劳动定额法 (2)转换比率法 (3)人员比率法 (4)回归分析法4、人力资源供给预测A企业内部供给预测及技术 （1）技能清单P176 （2）人员替代法177 （3）马尔可夫分析法P179B企业外部供给预测1) 地域性因素 2) 全国性因素 第四章1、员工招聘的渠道、渠道特点（了解）A内部招聘 利用档案信息 颁布公告 公开竞聘 组织成员引荐B外部招聘 通过广告招聘 参加招聘会 网络招聘 猎头招聘人才中介 校园招聘 员工租赁2、员工招聘流程3、招聘策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计
9、划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略4、结构化面试的含义所谓结构化面试，是指面试前先设定所有的问题，在面试中有准备地按预定题目进行提问的面试。 5、关键事件访谈法与STAR即以行为事件访谈法(BEI)的原理设计题目，注重让申请者谈论其在过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件，事件必须包括四个要素(STAR)，以帮助申请者还原事件当时的情景。STAR： 情境(situation) 目标(target) 行动(action) 结果(result) 6、评价中心的含义，常见的方法和技术评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统
10、。无领导小组讨论文件筐测验角色扮演与模拟面谈管理游戏案例分析演讲第五章1、培训概念培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务2、培训系统结构与流程3、当前企业培训存在问题n 培训缺少前瞻性和规划性n 培训责任不明确，培训组织建设滞后n 缺少有效的培训需求调研和分析的手段n 效益好时不需培训，效益差时无钱培训（对培训投入不足）n 重视课堂效果，忽视培训后的应用和绩效改善n 培训恐惧症（培训风险，存在大量纠纷）n 缺乏约束与激励并存的培训制度，培训工作的流程、
11、标准、制度等不完善。n 培训主题广泛，方法方式单一。n 忽视培训课程体系的建设（内部培训师制度）4、什么是培训需求分析培训需求分析就是采有科学方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。它是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节， 是进行培训评估的基础5、培训的评估层级评估层级 评估内容 评估方法 评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文
12、章发表课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管第六章1、绩效管理系统循环图企业战略企业文化岗位分析绩效计划绩效辅导与实施绩效考评绩效改进企业人力资源管理制度、政策、策略2、绩效考评五要素绩效计划绩效辅导与实施绩效考评绩效应用与改进考评周期考评主体考评
13、方法考评标准管理战略绩效考评流程3、绩效管理的含义l 绩效管理是根据企业战略的要求，通过绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与改进等管理环节，将绩效运用于企业的日常管理活动，以激励员工绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理活动。l 案例：用家庭式绩效管理成就大企业绩效方案 4、绩效考评主体 评估主体 优 点 缺 点上司（天然的考核者） 有目标导向明确、了解业务内容的特点。上司通常处于最佳的观察员工的位置上司负有管理管理责任，相对来说具有权 威性受评估者个人主观影响明显。有时会词 为日常大过亲近而受感情左右，或者因 相处得太近而难免“见树不见林”只有上司个人评估，员工有可能对反馈
14、 的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见同事（真实面目的观察者）彼此之间一起工作的时间长，相互了解多，评估比较客观有利于增强小组协调团结性，同事的压力更能激起对评估者的促进作用有时候个别人故意贬低被评估者员工自己（自我内心的洞察者） 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己 的不足，进而愿意加强补充自己尚待开发 或不足之处，可以提高员工自我管理意识一般人对自己的评估结果都高于其他人下属（上级行为的体验者） 下属处于一个较为有利的观察上司行为的角度有助于管理者关注员工的需要，从而改进管理方式可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见有个别人破意贬低被评估者的现象员工怕被上司报复而不说真话客户（员工价值评判者） 可以获得来自组织外（内）部的信息，从而保证较为公正的评估结果在实际运用时往往不太容易获得客户的支持5、绩效考评周期 绩效考核频率 优 点 缺
