全球化战略案例

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1、案例 1：海尔电器进军卡罗来纳州2003 年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企 业之海尔却对此此实施了有效的反击。海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的 一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这 样做也可以节约运输费用。对于一个年收入 85 亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。分厂于 2000 年建成，造价 4000 万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。海尔公司的一位资深副总经 理戴维帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及

2、时补充，而从亚洲船运需要长达 6 星期的时间。帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。”在国 外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。中国政府的目标是使中国有至少50 家公司进 入全球 500 强，但根据目前的官方数据，仅有11 家公司在500 强之列。2003 年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。张先生常说自己是中国的杰克韦尔奇，他将 缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。许多中国人崇拜的对象已 由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。海尔美国分厂的成立是经济和 文化双方面的胜利

3、。但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。贸易杂志 Appliance 的编辑黛 安娜里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和 Frigidaire， 亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅 有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。很多情况下，人们将Haier （海尔）读成Higer （更高）。 海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。根据麦肯锡一家管理咨询公司 的数据，海尔在美国销售三年以后，它已经取得了美国微型冰箱销售量的 1

4、/3，而且它仅仅用了一年的时 间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。2002年，海尔的销售量10万台，占美国冰箱销售量的2%，截止 到2005 年，海尔已经取得了美国冰箱市场1/10 的销售量。美国人发现海尔的性价比很高。在捅有 6000 人口的小城市卡姆登，此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态，这陈旧的工厂仅能提供200 个必需的工作岗位。海尔公司在此地的雇员基本是美国人，所以文化差异极小。在工厂的内部有很多 从天花板上悬下来的条幅，用中文或英文写着标语（例如：“永远不要对市场说不”，让人们深深地感受到 中国公司的存在。每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。海尔公司支付给当地的美国操作工

5、人 稍多于 10 美元1 小时，是中国工人水平的 10 倍，并且提供健康福利。唐纳福特纳是一名当地的工人， 她在三年之前开始为海尔公司工作。刚开始，她在一些中国技师的指导下工作，虽然她不太听得懂他们带 有口音的英语，但是这些技师可以向她演示操作过时程。在该分厂建立时，人力资源部主管杰拉尔德里 夫斯带领 10 位工人的小姐到中国青岛总部，他发现中国工人纪律性极强，“他们在每天的总结会上都站成 极其整齐的队列，我永远也不可能让我的员工站成那样。”他说。而总经理艾伦古伯斯基则在此行中发现 管理中的“战略经济单元”方法，此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。这种方案将每个工人当成一 个独立的单元，奖励

6、那些发明为公司省钱方案的工人，反之则处罚那些浪费公司资源的人。“我想让每个工 人明白，公司给他们工资，而他们也应该为公司做相应的贡献。”古伯斯基先生说。目前，他还要寻求如何 将这项方案有效地应用，因为两国的经济法律不同。“例如，在美国，你不可能在不给加班费的情况下让工 人加班。”他说。吴四海（29岁，CFO）是海尔总部在美国分公司留下的惟一的工作人员。他说：财务是关键，老总希 望能够确定财务在正常运转。“帕克斯先生说该分公司每周都要与青岛总部进行三四次对话，而且经常由青 岛总部进行新产品的设计，但是卡姆登也经常将意见反馈给总部。在中国销售的冰箱通常要比在美国销售 的要小，因为中国家庭的房子通常

7、要比美国的小。虽然海尔总是在国内宣传其在美国市场上所取得的成就， 但是却不愿透露它在美国到底盈利多少。麦肯锡在上海公司的一些名顾问保罗高说，中国公司在国外的高速发展是非常正常的现象，“国外的 好消息自然会使这个品牌在国内显得更为强大。“中国的学者说，国有企业的领导更愿意做一些对于他们有 政治意义而非经济意义的事情。像海尔这样的国有或半国有企业的高层管理人员一般很大程度由政府分配。“他们只对政府领导者负责，而并不对股民负责。”耶鲁大学管理学院的Chen Zhiwu说。尽管中国政府为 了鼓励外资，没有将所有的补助给国有企业，但是却有国有银行给它们提供低息贷款。其他一些同样希望占有国外市场的中国企业

8、却并没能效仿海尔，它们深知市场的风险性。几乎垄断国 内电视市场的康佳公司在美国市场上亏损了三年之后，于两年前关闭了其在迭戈的销售部和宣传部。那时， 中国政府对于中美企业合作的热情大大缩减。罗杰赵先生本已与上海的一家电视制造商S.V.A.建立了 合资企业生产产品向美国市场销售，是后来发现他与合作伙伴的目的不一致，他的目标是盈利，另一方希 望获得政治荣誉。对于海尔为什么在美国建立分公司?罗杰.赵先生的解释是：“实际上在墨西哥建立分公司更明智,但是 对于中国人，如果没有向美国拓展市场就不是真实意义上的拓展。”讨论问题：1. 海尔在美国建立分公司的策略、市场动机以及经济动机是什么？2. 你认为美国公司

9、为什么会在中国投资？3. 影响海尔在美国拓展与和美国公司在中国拓展的政治和文化因素是什么？案例 2:万向集团：开拓国际市场2003年9月30日，万向集团宣布收购美国的洛克福德电车有限公司33.5%的股份，成为这家公司的最 大股东。成立于1890年洛克福德历史悠久，是世界上轿车转轴（在汽车生产中广泛使用的一种零件）的发明 者和最大的供应商。洛克福德占了美国汽车制造商轿车转轴市场 70%的份额。那么为什么这样一家占有市 场领先优势和令人尊敬的美国公司会被中国公司收购呢？对于万向集团董事会主席鲁冠球来说，这样的收购是很正常的。随着人力结构的老化和拖沓的工作氛 围，洛克福德公司自从1998年以来一直处

10、于亏损状态。万向集团的进入帮助它重组资源，这样的选择对于双方都有利。在这个收购发生前20 年的1984 年，当时作为萧山小工厂的万向集团签了第一份出口合同。在 1994 年 时，万向集团也才刚刚在美国注册万向美国有限公司，这家公司的负责人是一名中国的海外留学生。在 2003 年时，万向已经把产品销往世界各地，并且在欧美收购了十几家公司：真正成为了一家跨国公司。但是鲁冠球不仅仅满足于此。2004 年，他打算在美国再收购 2 家公司和在中国再收购 4 家公司：“天 天有人跑过来，问我们是否有兴趣合作，每天都是这样。”59 岁的鲁冠球并没有掩饰自己的野心：“我承认我们的公司需要海外扩张。中国的公司与

11、国外公司相 比，在管理和技术方面还有很长的路要走。但是我们可以和他们结成联盟，因为我们有自己的资源。” 白手起家鲁出生于一个贫穷家庭，中学毕业后开了一家米和面粉加工作坊，接着还开了一家农用机具的修理铺。 这个修理铺制造犁、耙等农具。1979 年以后，鲁意识到他的工厂不能处于一种毫无目标的状态，否则永远 没有机会长大。他决定放弃其它的产品而专门做汽车配件。从 1980 年到 1989 年，鲁为公司建立了生产和管理程序。在那些年，钢铁价格增长了 130%，煤炭价格 增长了 500%；但是，鲁的产品价格保持不变，他的生意每年以40%的速度增长，员工的收入也增长了6 倍。在 1983 年 3 月 14

12、 日，利用自家责任田里的树木（价值 2 万元）作为抵押，鲁与当地的村委会签了一 份建立汽车配件厂的三年合同。在合同期的三年中，每年鲁都超额完成了合同任务。在第一年，就超过了 合同 1，540，000 元。在 1998 年，鲁以 1500 万元的价格从当地政府手中回购了汽车配件厂的股份。然后他开始收购一些小 工厂，把他们并为一个大集团。在接下来的两年，他通过收购股份、兼并等方式收购了 8 家亏损的工厂。 然后成立了杭州环球汽车配件工厂。事业起飞1990 年到 1999 年见证了万向集团的诞生和成长。在 1990 年 10 月 6 日，浙江省政府正式批准了万向 集团的成立。新的万向集团会“慢慢地形

13、成卡丹型 U 配件、匀速器等产品生产线，然后在其它领域尝试投 资。”在1994年11月，万向前朝有限公司（万向集团的子公司）在深圳股票交易市场进行IPO。在1996年，当万向集团进行重组时，前朝收购了 7 家汽车配件公司 60%的股份。虽然投入不大，但在很短的时间内， 万向集团就取得了这些稳步增长的公司的控制权，生产能力得到了很大的提升。1992年12月，万向集团重组了领导班子，成立了一个新的管理委员会，鲁成为主席和总经理。1994 年，万向集团规定董事长在公司决策方面具有最高的权力。同时，万向集团对下属公司进行了改革，使得 他们成为独立的法人。从那时起，集团总部只是专注于发展、成长和组织的协

14、调。现在，万向集团的生产线从零配件延伸到模具。它的主要产品占据了中国 70%的市场份额，万向还是 GM 和福特的供应商。国际扩张之路万向集团在走向国际化的道路上比其它的中国企业走得更远。在1980年代的早期，鲁就开始考虑在国 外销售产品的可能性，但是没有搞明白怎样才能进入这些市场。当时，他参加了一年一度的广交会。1984年的春天，Zeller集团的一个采购商拜访了万向。在经过仔细考察后，这个采购商决定与万向签 订超过3万件汽车配件的订单。在1995年早期，万向与Zeller签了一份新合同，约定在接下来的5年中， 万向每年出口200，000件汽车配件。万向走上了国际扩张之路。万向集团的产品价廉物

15、美，Zeller要求万向所有的出口只能通过他们代理。如果万向答应的话，Zeller 就会增加采购量，并且提供技术支持和培训、先进的设备、市场知识和其它好处。如果万向拒绝这个排他 条款的话，Zeller就会从其它地方寻找供应商，减少万向的定购量。鲁坚决地拒绝了这样的要求，因为他宁愿少赚钱也不愿意给Zeller独家出口权：“我们是中国唯一出 口全球通用标准汽车配件的工厂。我们经过艰苦努力才打开了通向外面世界的窗户，因此我们不能把这个 让给别人。从1987 年以来，来自20多个国家和地区的顾客下了订单。虽然这些订单的数量很小，但是国 际市场是不断变化的，我们在行动时应该有远见，我们只有抓住自主权才能

16、够走的更远。”对于出口的坚持使得万向集团没有沦为外国公司的加工厂。1991年，在一个公开讲话中，鲁与大家分 享了他是怎样做出这个决定的：“如果我们接受了这个条款，我们就失去了向整个世界学习的机会：首先， 我们就没有机会与其它的国外公司接触，这样就会失去对进一步开发国际市场的信息和机会；其次，我们 就会受制于人；第三，如果有不利的事情发生，他们会抛弃我们，因此会关上我们国际扩张的大门。”因为万向集团不同意这样的条款，Zeller开始减少万向的订单。威胁要停止所有的定货。万向的仓库 里积压了成千上万的全球通用标准 的汽车配件，由此带来了现金流问题和利润的下降。但是万向在威胁面前没有退缩。公司开发了 60种新产品，把市场扩大到了 18个国家，包括日本、意 大利和德国。就在那年，公司出口急速增长到230万美元。Zeller在没有发现更好的供应商之后，在这年 年底前又开始与万向做生意了。万向美国公司万