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1、电力工程建设项目的精细化管理摘要：随着电力工程项目逐渐增多，提出了对项目管理新的要求。原有项目 管理措施的精细化不够，管理较为粗放，形成一定的管理漏洞，进而由于项目建 设细节管理得不到位，降低了管理质效。电力工程建设项目需积极探寻精细化管 理策略，弥补自身管理中的不足，以保障电力项目的建设质效。关键词：电力工程建设；项目管理；精细化管理1 前言电力工程建设项目管理决定着项目建设及投入运行后的质量，间接影响着电 力系统运行的安全与可靠。由于建设项目管理中存在着一定的不足，埋下了项目 建设质量隐患。因此，该文探讨了电力工程建设项目的精细化管理，以促进建我 国电力行业发展。2 电力工程建设项目质量精
2、细化管理2.1 建设项目实施阶段精细化管理2.1.1 建设精细化管理一是工程项目在招投标阶段，应严格遵循优中选优原则，秉持招标公正、公 开、公平的要求，确保选择承包单位资质、实力符合招标各项要求；二是要在工 程项目成本价的范围内开展招标，保证工期设置的合理性，并严格遵守项目强制 性指标要求，避免工程建设期间出现质量问题；三是建设单位在与各承包单位签 订合同阶段，制定详细的项目建设质量要求，同时做好组织协调工作，组织承包 单位、监理单位、设计单位、业主方等，进行设计、施工图纸等审查工作，落实 设计单位的质量责任；四是在工程款拨付阶段，需经由项目经理的签字盖章同意2.1.2 勘察设计精细化管理勘察
3、、设计是电力工程建设的前提，需遵循国家及行业标准进行勘察设计， 以保障工程建设质量为基本准则，开展技术论证，甚至是针对一些重要的勘察设 计项目还需进行试验论证，以规避勘察设计风险。勘察设计的结果需真实、完整 有效，地质条件、水文状况、气候环境，以及周围建筑与设施等，都需要准确翔 实，成为电力工程建设的有效指导。勘察设计单位对于工作成果负有质量责任， 一旦与勘察设计合同要求不符，需承担相应的责任。建设单位在勘察设计单位选 择期间，需做好资质、设计水平、诚信等方面的考察，以保证各类勘察设计文件 的可操作性，以及针对勘察设计变更问题，执行校审与核签制度，由核签人员担 负相应的责任。由设计变更引起的工
4、程量和成本变化，经过项目财务管理部门、 管理人员审核同意后才可实行。2.1.3 工程监理精细化管理工程监理是电力项目施工现场质量的把关者，对于施工质量负有主体责任， 严格按照电力工程设计的质量要求、监理实施细则等，在施工过程中进行质量控 制，像是施工材料的应用，电力设备的安装等，事先都需监理人员签字确认，并 在施工结束后进行质量检验，确定合格后才可进行下一道工序。如果监理人员发 现了施工质量问题，可在现场要求施工人员进行整改，如果是施工方案存在问题 需上报给设计单位进行调整。监理人员在见证取样工作中，需注意遵循相关建设 标准，操作必须规范化，获取的检测报告需加盖公章。2.1.4 施工、调试精细
5、化管理建设与安装项目的施工单位在选择过程中，发包的施工项目要在施工单位业 务范围内且具备相应的资质，在其承揽工程后，不可转包或违规分包，并实行质 量责任制，所有参与电力工程施工的人员应做到持证上岗。施工与调试采取三级 质检制度，落实施工与调试人员的质量责任，每完成一道工序，由施工人员自检 监理人员二次检验，最后由施工质量管理人员进行三次检验，以避免施工与调试 作业留下质量隐患。如果是隐蔽工程，在三级质检过程中，进行质量检查的文字 图像、视频等记录，以及在隐蔽之前，还需由监理单位进行质量验收。在建设及 监理单位在场的情况下，施工单位进行试样、试块的现场操作，将这些材料送去 第三方检测机构进行物理
6、、化学性能等的检测。2.2 建设项目进度精细化管理2.2.1 进度过程管理各参建单位定期详细填写一级进度计划表，包括影响项目建设的因素，预计 完成的时间，以及现阶段的建设进度情况等，然后上交给建设单位，建设单位进 行进度计划的分类与汇总，参照指导工期的时间要求，填写项目完成的时间，然 后反馈给参建单位，保证各参建单位的建设进度处于可控状态。如果某个参建单 位的建设进度出现偏差，无法按时完成一级进度计划，建设单位需根据进度延误 的原因，加大进度控制力度，保证项目建设的如期完成。比如：因施工材料供应 不及时导致的进度延误，则建设单位应督促物资部门进行采购计划的调整，协调 供应与建设进度之间的关系，
7、严格按照工程进度供应物资，做好项目建设的基础 保障。2.2.2 信息化与表单化一方面是工程进度的信息化管理，建设项目管理工作基于信息化管理系统开 展，保障各个参建单位之间信息流的通畅，避免信息不对称导致的进度偏差；另 一方面是表单化，基于信息化管理系统填写电子表单，整个工程建设项目信息一 体化运作，加快表单在项目各层级管理部门之间的流转速度。2.3 合同精细化管理合同管理是项目管理的重中之重，贯穿于整个项目建设及管理过程，比如， 承包合同，包括了建设的具体项目、价款、工期等，对合同双方进行权利与义务 的明确，采用表单化的合同精细化管理方式，简化管理繁多的合同，使管理更加 清晰明了。首先，是建立
8、完善的合同管理办法，在现行法规制度的框架内，采取 “统一领导、分级管理”机制，以及独立审批权与签署权措施；其次，进行合同 管理表单的设计，从建设项目本身出发，编制出合同跟踪表、委托合同、招标代 理合同、监测合同、承包合同等，以及采用合同汇总表，实现合同统一、标准化 表单化管理；再次，对合同进行编码，统一编码规格，有利于合同追踪；最后， 合同部门编码，可使用部门名称两个字的大写字母，像是办公室为BG、安全管理 部门为AG、工程建设部门为GC等。还有合同性质编码。2.4构建精细化管理信息化系统精细化项目管理系统需要良好的硬件支撑，在原有硬件设施的基础上，进行 硬件的调整和换新，打造开放式的项目管理
9、系统。软件则是由专门的软件公司进 行研发，保证服务管理与电力建设项目精细化管理需求的一致。一是实行信息化 战略，围绕建设项目精细化管理的需要，整合电力工程的各项资源，塑造项目建 设信息化的精细化管理流程、管理模式，以及管理标准，提升建设项目的信息化 战略管理能力。二是完善项目信息化管控体系，构建完善的电力工程项目信息化 管理组织结构，逐步落实岗位、人力、职责、工作内容等建设，实现项目的信息 化治理。三是信息化标准体系建设，一方面是各参建单位的业务协同，实现管理 系统的数据共享、业务对接，统一数据格式、业务规范要求；另一方面是数据集 成，建设项目所有的表单集中在一个管理系统中进行分类管理，每个参
10、建单位为 一个管理节点，构建完整的项目建设信息链条，最大化提升信息化精细化管理程 度。四是专门建立表单化信息化管理项目，以战略决策支持、施工阶段目标、运 营阶段目标等为顶层设计。构建投标报价、成本管理、施工管理、财务管理、人 资管理、项目档案管理六大功能模块，作为中间层，底层支持为面向管理人员的 表单化管理综合信息系统，以此实现电力建设项目精细化管理的集成与创新。参考文献1 程韶文，裴会军，刘玉斌，等.电力工程建设项目精细化管理J.工程 技术(文摘版), 2020.2 李刚.探讨电力工程建设项目精细化管理措施J.轻松学电脑，2021, (003):P.1-1.3 孙金栋.电力工程建设项目精细化管理分析J.2021.4 吴雪芹.电力工程建设项目精细化管理分析J.科学与信息化，2021.
