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1、芯.三茅5费滴期2国最好的HR网站，一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战 略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形 成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。1992年发表2000年发表2004年发表平衡计分卡战略
2、中心型组织战略地图 （二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面 及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现， 既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基 础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一 起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的 战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。2. 平衡计分卡是绩效管理的工具
3、。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战 略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控 企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将 企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够 理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BS C的对比表比较KPIBSC不同点1、KPI根据各种方法分析、寻找影 响绩效的主要因素PF，各PF之间 不存在明显的逻辑关系，它们- 起构成了总目标的组成部份。2、不
4、同PF分解出的指标之间并没 有逻辑关系。1、BSC将通向总目标的绩效指标划 分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关 系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因 果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标， 设定目标，掌控行动。二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？ ”的问题。客户是企
5、业之本，是现代 企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与 其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是 什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影 响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化 成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。 只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价 值并提高经营效
6、率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。财务角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 客户角度满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目 内部流程角度标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到 什么程度。学习与成长角度主要关注企
7、业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内 部流程进而达到客户和财务的目标。（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通 过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量 和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务 质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要 使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须 对职工进行培训，开发新的信息系统。（三）四个维度的设定1第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资
8、产收益率总资产报酬率资本保值增值率销传利润率成本贽用利润率资产莒运总资产周转率流动资产周辖率存货.周甘 率.隔收账款周辖率不良资产比率偿侦能力资产负债率流动比率瑾动比率现金流动现债比率增长能力销传增长率资本税累率总资产增长率三年利润平均增长率:年资本平均增快率固定盗产更新率顾客指标2第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本颗客销售成本顾客安装成本顾客杏后服务成牵质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人玫挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份独占销售总额的iT分比修类总产品T 1.1企业内部运作指标3第二层指标第三层指标
9、内部运作流程指标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入四报率新产品销售收入Il分L匕例发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务堡堵率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习、创新与成长指标4第二层指标第三层揖标学习创新与成氐指标员工.素质员T的阳识结向人均脱产y训费用人均在潮1费用年培物暇数员工平均年峻员.生产力人均产出人均专-利黄T被顾客认加度员工忠诚度员丁一流动率布级管理、技术人才流失率员丁一满窟度5满窟度员丁一获提升比率管理者的内部提升比率四魂结能力评扮和建立尚遍批-制哉用仙沅再部门行动目标野用有效陶通评估1富
10、缺工粹有效性评估传达情息或接熨反嫁的平均时间蓿息系统发硬件.系统的建入成木我有PC的员匚比例.件系统更初偲期四个方面财务方面目标提高投资报酬率扭亏为盈降低成本增加收入指标投资报酬率利润单位生产成本管理费用营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度(调查得分)内部经营方面提高创新能力 提高生产销售能力提高售后服务能力推出每新款所需的平均时间 合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例 售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力培训完善奖惩制度提高领导能力提高雇员的满意程度满意度调查(调查得分)培训次数完善奖惩制度(调查得分) 领导能力(调查得分) 雇员满意程度(
11、调查得分)%二| www-hrmmmU I国最好的HR网站，体系财务指标顾客指标1 W 率：1)市场有民收入成长率：(2)与顾客关系的程度；(3)储苦服务成本降低额；(3)现3顾客保留率:(4)各项服务收礼百分比(4)顾客满童度诉内部运作指标学习、创新与成长指标(1)各产品或地区的利润与市场占有率：(1)员工满意度：薪产品收入占总收入比成(2)每位员工的平均销售额；各种营销渠道的交易比率;(3)策略性技术的训练成果；(4)顾客滴意度：(4)策略性资讯提供率;(5)每位推销员潜在顾客接袖次数;15 )锻行澈瞄雨度与员丁个人目标和容 的比率，(6)每位推销员的新客户收入额。示咎孕衡伊举例；美国Mm
12、 Bank的平衡记分卡评价指标 分Y评价指际卡普B兰OSSSB经验验，战计计分卡中有有到0到个指个指。标指标指 标在个层面上典典型的分配如如下：财务类 客户类 内部流程 学习与成长5个（22%）5个（22%） 8-10 个（34%） 5个（22%）根据Best Practices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了 32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊
13、端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方（二）平衡计分卡的优点1. 克服财务评估方法的
14、短期行为；2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3. 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划 操作性差的缺点；4. 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的 长远发展方向得到有效的结合；5. 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6. 使企业的战略成为一个持续的流程。（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意 愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡 计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指 标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评 价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要 业务和外部环境加以仔细斟酌。3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部 业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完
