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1、雀巢并购之路（一）雀巢公司简介1、公司背景雀巢公司，由亨利内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡著名遐迩。雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡著名遐迩，拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，全部产品的生产和销售
2、由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。另外，雀巢是个收购狂人“对于收购, 雀巢不仅深谙此道, 更被称为收购狂人 ”，雀巢的发展历程, 就是一部收购史。如今，他们正在中国复制这一模式。2、雀巢海外并购之路1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购
3、了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健养分品业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚养分快餐公司Uncle Tobys snacks。2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球
4、食品德业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。 3、雀巢中国并购之路1998年，雀巢收购国内鸡精第一品牌上海太太乐80%股权。1999年，收购广东最大冰淇林品牌广州五羊97%股权。2001年，收购国内其次大鸡精生产商四川豪吉食品有限公司60%。2010年，收购云南大山70%的股权。2011年，雀巢收购厦门银鹭60%的股权及徐福记60%股权。（二）雀巢并购策略1、在收购看法上, 雀巢喜爱主动出击，并依旧能保持企业原有品牌和运营的独立性。2、雀巢选择行业内领先企业, 不是为歼灭对手, 而是要通过其发展, 获得新的增长, 扩大市场份额。3、选
5、择与以后产品及业务互补，且不会在市场上正面竞争的公司。4、依据合作伙伴的需求供应帮助。（三）雀巢并购缘由总结1、快速进入他国市场并扩大其市场份额。一国企业进入他国市场，通常采纳两种方式：第一种是干脆向他国出口产品。由于跨国运输的昂扬运费和他国关税壁垒的阻碍，使得企业产品的价格变得特别高，从而在他国市场丢失了价格竞争力；其次种是在他国建厂，也就是所谓的“绿地投资”。但是这种方式耗费的时间比较长，从选择厂址、修建厂房、购买和安装生产设备、聘请并培训管理人员和其他员工，始终到支配企业的原材料供应和产品的销售，这些都要耗费相当的时间和精力。由于国际市场改变很快，当新厂建设完成时，原来建厂所依据的市场状
6、况已经发生了很大的改变。但是，雀巢跨国并购可以使其企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。2、有效利用目标企业的各种现有资源。目标企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，详细说来包括以下内容：（1）成熟完善的销售网络（2）专利技术等无形资产（3）稳定的原材料供应保障体系。这些资源的存在可以使雀巢绕开初入他国市场的困难，快速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，削减竞争压力，这些都是其他跨国投资方式难以获得的。3、充共享有对外干脆投资的融资便利。一国企业向他国投资经常须要融资，并购可以比较简单地获得融资。详细说来，跨国并购完成后，并购方可以通过以下途径获得资金：（1）用目标企业的实有
7、资产和将来收益作抵押，通过发行债券获得融资；（2）用目标企业的实有资产和将来收益作抵押，干脆从金融机构获得贷款；（3）并购方通过与被并购方相互交换股票的方式限制目标企业，从而避开现金支付的压力。因此，雀巢的跨国并购使得其拥有了融资便利。4、降低进入新行业的壁垒，降低企业发展风险和成本等。跨国并购可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用阅历曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。可见，雀巢跨国并购使得企业的发展风险和成本得到了降低，从而更加快速地进入新行业进行发展扩大。（四）雀巢收购经典案例（以“惠氏”为例）2009年1月，辉瑞收购惠氏全部股份。同年7月份，辉瑞发布
8、消息称，将剥离动物保健和养分品业务，惠氏奶粉作为辉瑞旗下养分品业务的主要组成部分，自然面临着被出售的命运。近年来，惠氏60%业绩都聚集在亚太地区。1、雀巢并购动因a.站在企业战略发展角度，雀巢整合了惠氏后的奶粉市场将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿奶粉市场所占份额上直逼目前的多美滋“领头羊”地位。b.在奶粉行业，雀巢主要做的是成人奶粉，而惠氏主攻婴幼儿奶粉。在收购惠氏后，雀巢将干脆限制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的限制。（五）并购后的经营战略整合1、增加自身实力并购之后的雀巢解决了进入婴儿配方奶粉领域自身实力不足问题。在中国消费
9、者对婴幼儿配方奶粉的认可度上，惠氏比雀巢更高。（雀巢主要做成人奶粉）雀巢的胜利收购将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿配方奶粉市场份额上直逼目前的“冠军”多美滋。2、业务得到拓展收购惠氏后，雀巢将干脆限制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的限制。可以预见的是，将来亚太地区将成为雀巢利润增长最快和最具发展前景的地区。3、婴儿养分业务的战略补充对雀巢婴儿养分业务的战略补充：辉瑞公司养分品业务对雀巢是“一个精彩的战略补充”。其强劲的品牌和产品线，保障业务胜利的优秀团队，以及市场覆盖对雀巢现有的婴儿养分业务是一个极好的补充。雀巢方面预料，此次所
10、收购的惠氏业务2012年的销售额将达到24亿美元（六）雀巢并购之路胜利分析1、实现企业的战略性调整雀巢的每一次收购都是经过细心选择和周密考虑的。二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的。自20世纪80年头迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都特别可观.雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个硕大无朋接着前进的必定选择，这个期间的收购正符合了这种特定的须要。2、注意成本效率的全球增长战略许多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过限制成本效率来实现全球增长正是雀巢胜利的重要缘由之一。收购过程中对收购对象精挑细选，或许进行收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必需具备的特征。3、着眼于长线发展雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍旧会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢进行的海外投资并不都是从一起先就盈利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下接着坚持的动力，正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后的丰厚回报。2
