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1、平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一，总则1。 平衡计分卡与绩效管理目的（1）保证层层落实到公司各个层面,使公司所有员工行为与公司战略方向一致；（2）客观，公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值;（3）帮助部门建立一个有效的沟通平台；（4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。2. 关键名次定义（1）平衡计分卡：是落实公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的 管理工具。（2）绩效计划：由主管与员工在每个绩效评估期开始共同讨论确定的，对工作目 标内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整,双方需进行沟通，确认.（3）关键绩效指标:关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具
2、有重要驱动力的 指标，它来自于战略目标分解，经营策略的转化与之为对战略目标驱动力的识别。 指标是绩效计划,指导与评估的方向，而目标是指标的具体数值或要求。（4）评估标准：是衡量工作目标内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果, 工作认可度，文档的规范性），数量，时间，成本等指标来体现。如本月底上 报的 QA 测试差错减少 5%。二， 绩效管理实施 本制度的使用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）.（2）因公休，请假等原因，评估期间出勤率不足 20%的员工。（3）试用期员工，兼职人员，实习人员，临时工。三，绩效计划与考核频率（1）公司层面及高层管理者
3、绩效计划与考核每年进行一次;（2）部门层面，中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核每季度进行一次;（4）如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报， 并提前通知下属员工。四，绩效沟通 上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分 析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致。（1）根据计划与考核周期，至少开展不低于一次周期的绩效面谈;（2）面谈方式：以正式的，一对一，面对面的方式进行；（3）其他要求:面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准 备工作；面谈结束后当日在绩效面谈记录表上形成纪
4、录，由双方认可与评估表 一起提交间接上级签字.五， 绩效评估结果管理1 评估结果申述（1）参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利；（2）申诉时效为直接主管初评结束后的一个月内，申诉表以纸介形式流转;（3）申诉流程及说明参见员工绩效管理指导书。2 评估资料的保管（1）各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，绩效计划（评估表） 必须以电子文档的形式留存；（2）绩效计划（评估表）以电子介质形式由各部门保管留存,绩效计划（评估表）作 为员工的人事档案由管理中心统一保管；（3）除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看， 查阅;（4）管理中心有权利查阅公司任何员工的各
5、类评估资料，各部门应积极配合,向管 理中心开放本部门的评估资料；（5）任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布，传播。3 评估结果分布 评论结果采取强制正态分布。强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（10分以上），5%；“B类： 部分超过职位要求（8。5分二y10分）”，10%；“C类：符合职位要求（7。5 分二y8。5分），70%；“D类：部分符合职位要求（6。0分二y7。5分）, 10%;“E类：达不到职位要求（6.0分以下）”，5%（y为分值）。管理中心坚持评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 六,评估结果应用（1）员工的评估结果与季度收入挂钩；中层干部的评
6、估结果与半年奖金直接挂钩； 高层管理者的评估结果与年收入直接挂钩；（2）各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报管理中心，管理中心根据评估 结果审核，统计员工季度收入，为在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季 度收入延期发放；（3）年度评估结果作为年薪评定,优秀员工评选，调薪等人事决策的参考；（4）评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（6。0分以 下）”，建议给予调岗，辞退等处理。七，绩效管理职责1 管理中心 管理中心负责指定和修改公司统一的平衡计分卡与绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，回寄，建档和分析绩效管理的有关资料，对部 门的绩效改善和
7、绩效评估结果应提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策.2 各部门 确定各级评估关系，指定绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内 的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各 级绩效管理工作的良好运行.八，评估人职责与权利1 职责 评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的，充分的沟通后，站在 公平，公正的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服 力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。2 权利 评估人可根据绩效评估结果提出调岗,奖金评定，调薪等奖惩建
8、议. 九,解释与生效（1）本制度的解释，修订，废止权归属公司管理中心所有； （2）本制度从发布之日起生效。平衡计分卡与绩效管理制度范例（2）、r -前言制定3K公司平衡计分卡与绩效管理制度的目的在于:颁布本公司平衡计分卡与绩效管理工作的指导思想，基本原则；为做好这项工作，提供相关的管理哲 学与管理思路的支持。第一章 总则第一条 绩效管理目的 推行平衡计分卡与绩效管理制度管理工作的目的如下：1 通过平衡计分卡与绩效管理，落实公司的战略，确保实际的工作行为和战略目 标 一致；2 通过平衡计分卡与绩效管理的推进,为划切激励资源（下放权力，提供机会,晋升 职务,分配股权,提高薪酬等）份额，提供确切根据
9、；3 通过平衡计分卡与绩效管理的推进，引入团队间的良性竞争，使企业凝聚力与员 工合作精神得以强化。第二条 绩效管理对象本制度所述及的平衡计分卡与绩效管理工作，主要适用于 3K 公司所有的部门及员 工。第三条 平衡计分卡的绩效管理原则1 本制度主张的绩效管理要尽早摆脱“以制造为中心”的传统理念；逐渐过渡到 “以市场效益（企业实现的利税额，营业额等）为导向”的绩效管理原则上来。2 本制度要贯彻以正面激励为主的原则，主要目的是展现被考核对象的“出彩率” 而不是解释其“出错率”。3 本制度要以准确的“财务统计，管理统计”为数据平台。第四条 考核指标的系统性原则 在管理实施过程中,要注意绩效考核的系统性
10、：1 在设计绩效考核指标时，要注意静态绩效考核指标体系的周密性。要把股东利益 与相关利益者的利益系统地加以考虑，尽力使绩效管理工作全面地促进企业的可持 续发展。2 在设计绩效考核指标时,要注意以绩效管理活动的重点性（是以财务管理为主导, 还是以成本管理为中心？是以追求利润为主导，还是以预算管理为中心?）。一定 要明确重点，突出重点，而不能使之含糊，散乱。3 在设计绩效考核指标时,要注意动态绩效考核指标体系的结构性.要分出考核指标 的主次（设主要考核指标，辅助考核指标等）,要区别考核指标的性质（设基准性 指标，理想性指标，预警性指标，信息性指标等），并按重要性富裕不同的权重。 第五条 考核指标的
11、公平性原则 在管理实施过程中，要注意绩效考核的公平性：1 在设计绩效考核指标时，要实行“当量工时”为尺度作效益度衡 ,要以时间经验 科学换算，员工心态为主要考量建立“当量工时”计量方法，避免因计量方法多元, 难以比较而造成不公平感.2 在设计绩效考核指标时,要以绩效管理职能部门的专业性为基础,全面分析影响绩 效考核指标的各个因素,尽量形成一起跑线的竞争，不让各考核对象间出现“苦差 事”与“肥缺”的差异。3 设计绩效考核指标时，要依据各范围绩效考核指标的可量化程度不同,区分计算 性数据，评估性数据，统计性数据。要避免夸大计算行数据，克服评估性数据的 “趋中”效应。从结构上考虑各类考核指标间的均衡
12、性.第六条 绩效管理的导向性原则 在管理实施过程中，要注意绩效管理活动的导向性:1 在绩效管理工作中，计划管理部应当通过绩效管理主动地体现对各个实体经济活 动的引导.这种引导应当在经营发展战略牵引下方向清晰，要求合理；能够把企业 规模效应与组织功能发挥到最佳点.2 在绩效管理工作中，计划管理部应当以“前线指挥部的角度，对公司绩效实现 全过程的管理，通过定期地指标体系组合调整与指标权重分配，来实现对企业经济 活动的宏观调控。3 在绩效管理工作中，计划管理部的工作应把监督与辅助两个职能结合起来。在考 核对象遇到困难时，绩效管理部门有责任向领导及时通报,并协助解决。绝不能放 弃指导支持责任，把工作简
13、化为管理上的统计，分析失误或者偏颇为“挑毛病”。 第七条 绩效管理的适用性原则 在管理实施过程中，要注意绩效管理活动的适用性：1 在设计绩效考核指标时，要尽可能把动态中的绩效考核指标提炼得具体，精当， 易于操作。2 在设计绩效考核指标时,要尽可能把动态中的考核指标与考核对象的特殊性相对 应,强化考核指标的纠偏工能与推进作用.3 在设计绩效考核指标时，要贯彻“有所考必有所不考”的实事求是精神，发出的 考核指标体系要严格删选，力求精简；一般来说，主要考核指标不要超过 5 项，辅 助考核指标不要超过 3 项。4 在设计绩效管理技术时,要充分研究实施者的应用能力；不搞理想境界，追求实 际效果，落实“适
14、用就是最好”的辩证唯物主义思想.第八条 绩效管理的激励资源 绩效管理的激励资源至少有以下四类：1 提升员工薪酬实发总额（含绩效工资，奖金）；2 兑现被考核单位第一责任人的年薪；3 扩大被考核单位员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁 （变更工作岗位的职等薪点）者额度;4 授予被考核单位荣誉。 第九条 绩效管理实施体制公司绩效管理工作的组织体制是:1 公司总经理为绩效管理工作的最高领导者。2 公司各职能系统的各级直线主管为绩效管理日常工作的主要责任人。3 公司计划管理部为日常监督管理,组织协调与技术咨询的责任部门，部门经理为 主要责任人。4 绩效管理系统的所有相关工作人员（公司绩
15、效管理部成员与各被考核单位内部特 设的考核员，统计员）为终端执行者.第二章 绩效管理运作第十条 绩效管理运作程序 绩效管理工作的运作程序遵循如下步骤：1 由公司计划管理部根据企业经营管理实际需要，提出针对各个被考核单位的“绩 效考核指标体系”员，即“经营管理目标责任书”草案。2 由公司经营班子在充分听取被考核单位意见的基础上确认“绩效考核指标体系” 实施方案，即正式签署的“经营管理目标责任书”。3 由公司总经理签署，接受考核的单位第一责任人代表本单位承诺的“绩效考核指 标体系”实施方案（经济目标责任书），以公司正式文件的形式下达,由接受考核的 单位执行。4 由公司计划管理部与被考核单位的考核员,统计员负责日常工作：收集信息，督 查进度,通报情况，反映问题。5 由公司计划管理部定期调整绩效考核指标体系组合与绩效考核指标权重分配.6 由公司计划管理部按期将绩效考核结果与奖惩建议承包公司总经理决策。7 由公司计划管理部会同有关部门根据确认的实体绩效考核成绩实施奖惩兑现工作。 第十一条 绩效管理运作节奏绩效管理工作的恶运作节奏可作以下设计绩效管理工作运作节奏调整内容调整节奏调整期限备注调整考核 指标组合每季度实施时段前的10 天必须确定并下达调整考核 指标权重每月
