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1、鲁迅：在行进时，也时时有人退伍，有人落荒，有人颓唐，有人叛变，然而只要无碍于进行，则越到后来，这队伍也就越成为纯粹、精锐的队伍了。现状描述 蔡老板是一知名品牌代理，白手起家创立公司十余年。当前存在下列突出现象：1.市场不温不活，营业额停滞不前，业务员队伍不断扩大市场细分导致分工分工明细，利润率越来越小。2. 原管理模式“宽松管理”。认为“员工均会很优秀地发挥出自己的业务水平（其实不然）”，总想给其更大发展空间。此法开始时有效，大家比较守规矩。但一年半载后，熟悉了环境，开始懈怠，甚至夸大业绩，虚报、瞒报，严重制约发展决策实施；更甚者还中饱私囊，侵吞公司财产，防不胜防。许多业务员凭经验和资力做事，
2、不专心，混日子。更甚者利用去车站买票机会回家睡觉或去网吧玩游戏聊天。懈怠和不思进取作风给公司整体氛围造成极其恶劣影响，其结局就是吃大锅饭、混日子。努力工作的优秀分子因积极性受到打击而走失。问题分析1.出勤不出工。出勤了但干些非直接业务。譬如，上网聊天玩游戏或其他地方闲逛。2.出工不出力。心不在工作中，效率低下。3.出力不出活。有勤劳、苦劳和疲劳，但没有功劳。4.出活不出利。销售量大，但价格低，回款率低。管理体系存在问题。蔡老板主观随意性较大，下属目标不明确，方向感不强，管理缺少层次；立场易改变，朝令夕改，承诺的事情不能及时兑现；做事优柔寡断、不够果断。激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情
3、况，严重影响业务员的士气。对于在经营业绩差的项目中的业务员，更是对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，最后也沦落为得过且过，使得公司整体凝聚力较差。管理遇到了瓶颈。老业务员掌握公司销售命脉，因南征北战、开辟疆土而被奉为功臣；劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化，公司制度难以管理，弱化团队战斗力。四条出路人心散了，队伍如何管理？蔡老板彻夜难眠，昼夜反省。三星总裁李建熙有句痛改前非的话：“除了老婆孩子外，从我开始一切全换！”蔡老板以此为座右铭，仔细分析业务员现状后，为其设计了四条出路，重振团队战斗力！1.先纳新后吐故 “吐故纳新”这一典故原指“吐出浊气，吸进新鲜空气”。蔡老板诠释为“拼弃旧的、不好的
4、人员或习惯，吸收新的或更好的人员或管理方法”。对现在的业务员休克状实施“竞争机制激活策略”。招聘大学生到企业实习并作为人才储备，给现在的业务员当助手，对现在的业务员形成压力。新鲜面孔融入公司，带来了新鲜的声音和做法，老业务员倍感压力，被迫重心学习，调整心态，以防位置不保。以公司业务增长计划为依据，提高目标定位，重新制定各销区销量目标。实施投票与竞选方式确定销区新业务员，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。实践证明，有三点好处：一是发现新人。通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力。二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多“积疴”得不到及时发现，业务
5、员丧失激情，业务停滞不前，严重的甚至动摇“公司的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。2.矫枉必须过正客观上，蔡老板的公司虽具一定规模，但未脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹奖惩管理制度。一旦遇到制度缺失，处罚奖励没有依据往往搁置了事；即使已有制度规定的，也因执行不严而使制度成为一纸空文。应受奖励的因缺乏奖励制度而未奖励（该奖而不兑现）。应受惩处的因缺乏惩处标准而未惩处（该罚而不执行）。业务
6、员漠视制度，淡化约束。而且薪酬体系也是墨守陈规，无法适应市场发展需求。 因此，矫枉必须过正。 因为销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水。先从健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某业务员开拓了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的公司蔡老板认为是鼠目寸光的短视行为。蔡老板决定不管如何发展都不能让休闲的业务
7、员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或称标准。3.建平台尽其用一个业务员的职业发展无非是两个方向：一是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。蔡老板设计了一个有效途径：让业务员的能量进行充分释放，尽其所用。具体做法如下：“业务型”的业务员。给其划分一片更大区域，让其开发一片新的市场，或去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信其会主动迎接挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。“管理
8、型”的业务员。让其适当地“带队伍”，分几个“新兵”，让其自己找到一种“做官”的感觉。只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。4.奖拔裁撤并行公司原来有些业务员十分优秀，但苦于没机会一直“屈守”在业务员岗位，却仍然兢兢业业。蔡老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。对于特别突出者，让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做“老业务”以前用五分力气就能做好工作，当“新经理”现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只
9、有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。为此，公司实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司将会采取换岗、培训方式淘汰6%-10%左右的员工，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。一些被淘汰的员工虽然条件也不错，但相对部门的其他同事，其考核成绩差了一些。对这样的员工，首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。蔡老板说坚持“末位淘汰”是公司内部为吐故纳新的“自然呼吸”。蔡老板经由4条渠道，泾渭分明地将公司业务员引领到合适的位置上，实现了吐故纳新，矫枉过正，营销系统上下重新唤发出了新的活力。蔡老板在新人的引进上，也不再盲目追求高素质，而是以适用、合适为原则，在用好、用活现有业务员的基础上适当地补充新的人力资源。在这样一个过程中，蔡老板公司时刻警惕组织出现肥胖，始终保持机构的精简、高效，使业务团队始终充满生机和活力。
