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1、在企业转型中实现员工思想观念和工作思路的快速“同步”转型2008年下半年，随着运营商的重新组合，中国电信取得C网牌照以及三大运营商3G业务的规模商用，新一轮的移动通信建设浪潮席卷而至，作为通信运营商的服务商和一级总承包施工企业，公司上下敏锐的嗅到这其中的商机，紧密跟踪各运营商特别是中国电信主业C网建设进展情况，提前安排好C网主设备及配套的交付队伍和仪表装备，以借助这次的C网乃至3G建设高峰实现公司设备业务快速由较为单一的厂商业务结构向运营商、厂商相结合的多客户、多业务的综合性业务结构转变，并最终向设备、管线一体化的全业务服务模式转型，在这次公司的“二次转型”中，我公司广大员工的思想观念、技术服
2、务思路也需要随之快速转型，根据公司在这近一年的转型中实际运作，对企业转型过程中广大员工队伍如何快速转变思想观念和改进工作思路作如下探讨。一、 转型前企业的业务模式安徽电信工程公司作为一家长期为各类客户提供通信服务的施工企业，长期的实战磨练，已具备为客户提供从管线到设备、从有线到无线、从硬件安装到软件调测的全方位服务，到2000年后，已成为一家具有较强实力的综合性服务通信施工企业。但是在本次运营商重组前，由于移动业务从中国电信剥离、中国电信迟迟不能获得移动牌照、移动对我公司这样具有电信背景施工企业的排斥以及各省（市）运营商的下游服务商价值链基本形成，造成我公司在设备业务特别是移动通信业务的核心层
3、，难以直接与运营商洽谈并为对方提供高端设备业务服务，而只能在管线业务、低端设备硬装上为电信外运营商提供服务。于是在设备业务上，我们只能寻求与华为、中心、西门子等设备厂商合作，并通过从对方手上分包运营商设备业务来寻求设备业务的增长和设备交付资源的培养。管线业务则主要从运营商合作，以电信、移动、联通等三大运营商为主要客户。这样的业务结构也行成了管线业务基本为运营商业务、设备业务基本为厂商业务的格局，如2008年，完成合同收入共3.77亿元，设备业务完成合同收入1.38亿元，其中来自厂商业务达到了1.25亿，占比90.9；管线业务完成合同收入2.39亿元，其中来自运营商业务1.74亿元，占比72.6
4、。可见设备业务基本依赖通过从厂商分包的模式来获取收入。二、企业转型的必要性1、业务发展均衡性的需要公司设备业务主要来自厂商，也造成在业务发展上过渡依赖华为、中兴等厂商，尤其是过渡的依赖华为公司，如2008年设备业务中，来自华为业务达到了8000余万，占比达58.5之多，这样的业务结构不仅造成了客户群和业务结构的过于单一，同时也被动的被华为牵着鼻子走，为企业健康发展带来潜在风险，当作为我们客户的华为等厂商自身遇到困难时，往往会将来自华为上游的风险转嫁至下游的我们，给公司生存和发展带来冲击，如近年来随着各运营商要求华为等厂商各种设备的降价，华为等厂商也随之降低了我们服务分包的单价，造成了直接成本比
5、例的升高和毛利润的下降，给我们的运营带来了很大压力；另外，在单一客户群的业务发展模式下，当客户稍微改变一下管理方式，我们便显得十分被动，如2007年底华为单方面终止了与中方合作单位在海外的合作，一度对我公司刚步入快速发展的海外业务带来了较大冲击。可见过于依赖单一客户群的业务发展模式亟需改革，我们唯有同多家运营商、多家厂商均有规模相当的合作业务，无线、传输、核心网等各类业务均衡发展，采取多客户、多业务的立体式、均衡性的业务发展模式，则在业务发展中，公司将更为主动，业务发展也将更为健康。2、客户新要求的需要随着人们需求水平的不断提高，各运营商也逐渐由以前单一通信运营商转向综合性信息服务提供商，于是
6、各运营商、厂商也开始将自己各单一服务打造、整合成各种不同的综合性产品或套餐，这对作为向各运营商、厂商提供通信（信息）服务的我们提出了更高的要求，客户已不仅是要求我们提供单一的管线类、设备类，或是更狭隘的无线、传输等单一产品服务，而是要求我们提供产品的一揽子解决方案，既要提供机房内综合性设备业务服务，同时也要提供外线服务，甚至要求我们提供与外界的机房、站点的协调谈点服务；即要求我们从以往的单一技术服务向全方位的“管家服务”转型，让客户安心成为真正的“甩手掌柜”。这就要求我们需要将各类零散的业务、服务捏合成各类综合服务方案，形成一整套的“组合拳”，真正为客户提供从机房外线终端的一整套服务。3、企业
7、全业务发展的需要企业要想长久健康发展下去，必须具备综合性、全业务服务能力。公司在转型前，从产品结构上看，既有管线，也有设备；既有有线，也有无线，既有硬件安装，也有设备调测，产品结构基本涵盖了各主要产品；从业务板块看，既有网络建设（TIS）,也有外包服务（BPO）,从客户群看，既有运营商，也有厂商，应该说具备转型的基本条件；但是各产品结构发展不尽合理；各板块发展不够均衡；各交付单元各自作战，未形成合力，难以体现更强的市场竞争力，也因此各类资源未得到优化配置，各类业务未得到整合优化，未形成综合性、协同性、科学性的业务发展结构，唯有整合我公司市场资源、交付资源和产品服务，真正提高自身的综合业务服务能
8、力和产品交付能力，科学有效的利用企业自有资源，真正做到一个完整的、协调作战的服务集体，才能在当今激烈竞争的市场环境下，“两条腿”平稳的走下去，才能不断地提高企业的运营水平。三、企业转型中遇到的问题公司在提出快速向全业务的服务模式转型后，经过公司上下的团结努力，效果显著；但是在转型过程中，也同样遇到了一些问题，需要我们在摸索中不断总结改进:1、员工思想观念未能及时跟进在转型前，公司提供的产品服务，尤其是为厂商服务时，由于厂商的管理相对精细，我们往往只需按照约定的派工单上的工作内容按时、按质完成即可，是典型的“一单式技术服务”，也因此使我们长期与厂商服务的专业公司管理层和广大工程师形成了一种惯性思
9、维：在具备施工条件的前提下，只要做好派工单的工作内容即可，超出工作界面的内容与我无关。因为不关心除此以外的诸如和客户的沟通、协调及主动为客户解忧，造成与客户的粘度不够，客户的感知性和依赖性也不强，市场竞争力和适应能力不强。这种服务思路和模式在与厂商服务时，因为有厂商作为后盾，诸如与客户的市场营销、沟通协调以及工程前期准备等工作都由厂商工作人员完成，我们也能比较顺利的单纯完成分包的工程服务。但在直接与运营商合作后，由于运营商的管理思路是更看重工作结果，涉及工程本身的施工、工程准备以及辅助材料他们基本全部采取外包给施工单位的方式，工程服务界面相对模糊，他们需要的是施工单位能为他们排忧解难，要的是一
10、种全方位的“管家式服务”。但由于我们的工程师们长期厂商服务形成的定式思维，在与运营商直接合作后，明显不适应，由于将工作界面分的过于清晰，认为只要完成订单约定的工作任务即可，涉及的工程协调沟通、辅助材料采购等工作更多的依赖运营商来解决，主动为运营商服务的意识非常薄弱，不仅让运营商对我们的服务不够满意，而且当运营商的工程前期准备工作不够充分时，由于我们缺乏主动解决问题的意识，工程进度和质量明显受到影响。比如2008年下半年开始的中国电信C网大建设中，由于中国电信的移动建设经验不足，特别是内蒙等北方电信，工程管理力量本身薄弱，2008年C网一期工程又是仓促上马，许多工作之前未做到位。工程开始后，我们
11、的项目经理发现工程中有很多配套工程、协调工作以及辅助材料均未完成，由于之前与厂商合作时，这些工作都有厂商负责完成，于是便被动的“等、靠、要”，当运营商要求我们负责完成，决算时再确认这部分工作量时，我们的项目经理和广大工程师不理解，思想观念转变慢，仍然消极懈怠，造成客户的强烈不满和对我公司施工服务能力的怀疑，可见思想观念未随客户和工程服务模式的变化而快速转变，造成了在市场发展中的明显不适应和被动，给市场的拓展和稳定带来较大影响。2、项目管理能力亟需提高由于之前我们与厂商服务时，大部分项目基本是单一的工程专业，比如单一的BTS安装,单纯的BTS安装督导，单纯的传输设备安装等，是一种简单的产品交付管
12、理，未涉及多专业、多方面的管理协调，对项目经理综合能力的培养锻炼不足，于是项目经理对于综合性工程的项目管理能力不足，协调能力未得到有效锻炼，抗压能力也有待加强。这一点从2008年下半年我公司大量承接中国电信主业的C网大建设中明显显现：中国电信的C网工程施工服务内容不仅包括单纯的主设备及天馈的安装，还包括设备的搬运、配套工程的安装、辅助材料的采购、工程中与局方的有效沟通协调、工程施工中与当地群众的协调、工程决算资料的编制以及工程质量、进度、安全、成本和环境的整体控制；并且项目本身建设规模较大，作为一项综合性项目，对项目经理的综合能力和项目管理能力要求较高。由于我们项目经理在之前缺乏大型项目和综合
13、性项目管理的锻炼，在工程实施过程中显得不适应，对工程的现场项目管理显得茫然失措，一度给工程施工正常开展带来影响。可见，项目经理的项目管理能力亟需快速提高，以适应企业快速转型的需要。3、交付资源有待进一步增强。2008年CTW的井喷建设，对我公司的交付资源带来的极大挑战，交付资源的瓶颈现象凸显。多地出现项目经理、施工队伍、车辆设备仪表等交付资源的短缺，对工程的顺利开展带来了一定影响；交付资源的短缺也对市场的拓展带来影响，因为对公司交付资源的信心不足，前端人员在市场拓展中，对于一些区域、市场和业务不敢过多的承接，客户也因为我们交付资源不足而不敢将过多的区域和业务交由我公司施工，比如去年内蒙区域，曾
14、因为交付资源的短缺在造成了部分地市C网基站市场的丢失。因此对于交付资源的采购、培养将是企业转型工作中需重点抓的一项工作。四、企业转型应采取的措施1、主动引导广大员工转变思想观念和改进工作思路通过一系列培训、座谈会、帮带和谈心等方式，引导广大员工快速进行思想观念的转变，让广大员工深知，企业唯有转型，实施全业务发展，企业才能健康的、可持续的发展下去。要从思想深处认识到厂商服务和运营商服务的不同性，即：为厂商服务是“一单式技术服务”，而运营商服务是“全方位服务”。要根据客户的不同、项目交付模式的不同，主动转变和调整服务方式，要树立持续服务、不间断主动服务模式，真正做到主动为客户服务，提高客户满意度，
15、加强与客户的粘度。在项目交付中，要有主动为客户排忧解难的意识，特别是在与运营商的服务中，要主动承担起一些本不属于我合同范畴内的工作，力求更好、更快的完成客户交代的任务，提高客户感知，比如对于一些界面以外的协调、辅助材料采购甚至临时性用料的采购，在客户需要时，我们及时协助客户完成上述工作，一方面工程能顺利开展，并进而降低成本；另一方面因为以上工作还能产生“增值”收入；最重要的，因为我们做到了主动帮客户解决问题，也加深了客户对我们的感知和信任，并进而做稳和扩大市场。2、加强项目经理项目管理能力的培养（1）引导项目经理加强项目管理理论知识的学习。通过外部和公司内部组织的项目经理培训班，对广大项目经理
16、进行项目管理理论知识的系统学习，让广大项目经理真正掌握项目和项目管理的概念。通过将项目经理培训、认证和岗位任职相结合的方式，强化项目经理加强项目管理理论学习的紧迫性和积极性，最终使全体项目经理的理论水准上一个新台阶。此外，引导全体项目经理参加注册建造师的考试，努力通过注册、持证上岗，提高全体项目经理的项目管理水平。（2）加强广大项目经理的实战锻炼。通过一些大型项目的实战来锻炼和提高项目经理的项目管理水平。可以通过以老带新的帮带方式提高一些年轻项目经理的项目管理水平。将一些年轻的项目经理作为培养目标，放到各类大型项目上进行综合锻炼，通过在项目上的实地感知和学习，提高自身包括专业技术、协调能力、大局意识和管理能力等各方面的素质，向具有综合性知识和能力的目标迈进，最终成为既懂技术、又懂管理的优秀项目经理。（3）推广成功的项目管理案例。通过将一些成功的项目管理案例，总结、整理后作为蓝本在公司内部广为宣传、推广，供公司全体项目经理学习，并在实际的项目管理工作中借鉴或采纳这些成功的项目
