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1、 2022年MBA管理辅导：知识管理评估方法综述 虽然学问治理本质上是一种治理思想，但实施学问治理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进展评估和测量。所以在实施学问治理后，组织还需要建立学问治理实施效果跟踪和评估措施。尽管学问治理的效果难以精确量化，组织仍有必要把握学问治理在组织经营及治理中所发挥的实际作用，并评判其效果。 进展学问治理的评估，目的是要明晰学问治理实施前后，组织各项指标的变化状况，虽然学问治理工程的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估学问治理的长期收益非常困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价工程价值，例如使用者的亲身感受、参加者的热忱，也能够很
2、好地说明工程带来的收益。通过反应，可以帮忙指导和调整实施过程，总结在学问治理工程中学习到的阅历，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广学问治理的胜利案例。 2 学问治理评估方法 由于学问治理实施的简单性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进展评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。现在就介绍一些主流的学问治理评估方法。 2.1一般的评估方法 学问治理工程的一般评估方法包括三个方面： 实施效果评估：通过实施工程节约的金钱、时间以及人力，相对于未实施学问治理之前的工程胜利的比例。 效果输出评估：包括有用性调查(使用者认为学问治理有助于其完成任务)和使用实例(用户以定量形式指明学问
3、治理对工程目标实现的奉献)。 治理系统评估：学问治理系统的反响时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，扫瞄路径分析，用户数，使用系统的用户比例。 2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿讨论院教务长David Norton在1990年所从事的“将来组织绩效衡量方法”讨论打算中创造的。平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、组织内部流程、学习与成长。组织也可依照本组织性质对各个维度的主轴进展调整。以下是常见的四个基面与供参考的评估指标： 财务(Financial)，可参考的评
4、估指标为：营业额、毛利率、每月赢余等 顾客(Customer)，可参考的评估指标为：客户满足度、新客户开发件数、工程准时交接数等 组织内部流程(Internal Business Processes)，可参考的评估指标为：作业流程改善时间、工程质量提高度等 学习与成长(Learning and Growth)，可参考的评估指标为：培训课程数、员工流淌率、员工提案数等。 BSC的核心思想就表达在“平衡”两字上，它表达了组织短期与长期目标之间的平衡;财务与非财务量度之间的平衡;落后指标与指标之间的平衡以及组织外部与组织内部之间的平衡。 2.3 MAKE的德尔斐法 全球最卓越学问型企业(Most A
5、dmired Knowledge Enterprise)在1998年由 Teleos发起并主办，每年一度。全球MAKE讨论是建立在德尔菲(Delphi)方法论根底上的，利用特地争论小组鉴别关键问题，通过三个轮次的筛选达成最终的全都意见。第一轮，由特地争论小组的成员提名可能的全球MAKE公司;其次轮，特地争论小组的每个成员从被提名的组织中选出敬佩的三家公司，至少有特地争论小组成员的10%选中的组织才能成为全球MAKE最终参与决赛的公司;在第三轮也就是最终一轮中，使用以下8个指标作为评比标准对公司打分，每个指标为非常(excellent),最低是一分(poor)。最终Teleos会依据专家争论结果
6、并结合其他指标综合分析给出最终结果。 (1)公司在创立适应需要的学问型文化环境方面的努力; (2)公司高层治理人员对学问治理的支持与认可程度; (3)公司开发和供应学问型产品或效劳的力量; (4)限度发挥公司智力资本价值的成就; (5)公司在创立能促进学问共享的环境方面的措施; (6)公司是否已形成了一种能不断进展持续学习的文化环境; (7)有效治理顾客学问以增加顾客的忠诚度与利润奉献度; (8)通过学问治理为股东程度制造财务利润。 2.4学问治理评估工具(KMAT) 学问治理评估工具(Knowledge Management Assessment Tool, KMAT)是由Arthur An
7、dersen参谋公司和美国生产力和品质中心开发的一种有用学问治理评估工具，用来测量组织本身的学问共享和治理学问的程度，并评估组织本身学问治理实践的优劣，提示组织负责人重视需要加强的学问治理领域。评估模型将支持组织制造学问的因素表示为两个动态的轨道。外面的轨道包括关键性的组织可行条件，即可以促进学问制造的技术、文化、领导和评估等因素。里面的轨道包括学问治理的关键过程：信息收集、学问识别、学问制造、学问共享、学问运用和学问组织。 在评估中，该工具共有五个局部，分别为：学问治理流程、领导、文化、技术及评估，通过这几个方面，可以测量组织在以上五个局部学问治理实施的强度。KMAT的评估表中，这五个局部由
8、24道题目构成。依据各个题目的提问，根据“1=没有表现、2=表现不佳、3=尚可、4=表现良好、5=表现优异”五个等级进展评分，然后通过计算各个局部的分数总和，评估组织学问治理实施的效果。也可以在组织内部进展跨时间段的屡次评估进展比拟，以端详组织本身学问治理的进展状况。或与其它相关机构的表现做比拟，获得组织内学问治理的强弱分布情形。 2.5学问治理诊断工具(KMD) 学问治理诊断工具(Knowledge Management Diagnostic)是依据BukowitzWilliams(1999)合撰的学问治理实践(The Knowledge Management Fieldbook)一书进展出
9、的学问治理评估工具。这种方法从组织实施学问治理的流程动身，评估确认组织学问治理缺乏的领域，并找到实施流程中需要改良的步骤。 KMD认为组织学问治理的流程由七个步骤构成，整个流程包括：信息收集-信息使用-学问学习-评估-正式确立-去除非战略性学问。在这个流程中，每个局部都是相互关联的，应当得到有效的治理，到达整合组织学问的目的，使组织能够运用日常的学问，响应市场的需求或时机，促使组织的学问资产能够符合长期的战略性需求。KMD的评估表包括前述的七个步骤，每个局部都由20道题目构成，共计140道题目，每道题目的评分等级分为强、中、弱三种，依据最终的得分，对组织的学问治理实施做出全面的评估。 2.6
10、David Skyrme Associates的学问治理评估工具 David Skyrme Associates在他的全球学问治理实践报告制造以学问为根底的企业(Creating the Knowledge-based Business)讨论的根底上，进展出一套学问治理评估工具。David Skyrme Associates在他的报告中指出，在他所发觉的最胜利的学问治理实施框架中，常常有以下一些因素消失(如下列图)。于是，在这些因素的根底上，David Skyrme Associates提出一个包括十个局部，每个局部由5道问题组成的学问治理评估量表。这十个局部是：领导，文化环境，流程、显性学问
11、、隐性学问、学问中心、市场效果、评估、人员和技术、科技根底设施，共计50道题目。 2.7学问受益指数(Knowledge Profit Index，KPI) 学问治理评估，也可以使用学问受益指数来做详细衡量。学问受益指数指的是组织实施学问治理后的有形收益与无形收益的总和，与导入学问治理的总本钱的比值。 可以用如下的公式表示： KPI=(有形收益+W*无形收益)/学问治理导入本钱 这里的有形收益，指在实施学问治理后，组织受益中可以直接看得见的收益，比方营业额、毛利率、每月赢利、客户满足度、新客户开发数等实质性的收益值，无形收益则是指在学问治理实施后，组织领导对学问共享、工作效率、作业流程改善、工
12、程质量提高度、员工提案数等方面的满足程度。该满足度事先由组织领导设定评估工程，再由内部高层主管共同评分。W指的是无形收益的加权值，也是由组织领导设定，一般状况下值的范围在20%-100%。 3 总结 学问治理是一个由概念到行动、由局部到全局的过程，对学问治理进展评估是为了更好地进展学问治理的实践。假如通过合理和完善的学问治理评估机制，可以得出实施学问治理能够获利的结论，那么将会有更多的组织去关注和应用学问治理，形成一股推动力。 总结以上各种学问治理评估方法，在评估指标的选取上，既有共性的地方，也有很大的差异，不同的评估方法关注的焦点是不同的。评估方法大多是定性与定量相结合，由于许多主观性指标是无法准确量化的。学问治理评估的也许流程是：确定评估的目标-选择评估体系-确定评估方法-实施评估-编写评估报告。犹如学问治理实践本身有一个进展和完善的过程一样，对学问治理评估也应随着学问治理实践本身进展相应调整，最终能够使学问治理在组织中实现可持续进展。进展学问治理的评估，要遵从整体完备性、科学合理性和简易可行性原则，从人、流程、技术、效用性和进展性等角度建构学问治理评估指标体系，并需要通过不断的论证与改良，发挥它对组织决策者以及其他使用者的鉴定作用、诊断作用、导向作用与决策作用。
