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1、探秘贵州联通高速发展系列报道三：速度胜于完美探秘贵州联通高速发展系列报道之三执行：速度胜于完美 “省分公司制定的营销方案和各项政策1日内传达到市分公司所有员工、城区代理商，2日内传达到乡镇代理商，3日内完成城区渠道的广告宣传包装，4日内完成乡镇渠道的广告宣传包装，5日内必须启动各种促销活动。”这就是贵州省铜仁市联通分公司的执行速度，也是贵州联通执行力的最好体现！这也是贵州联通实现“三年翻番”战略目标非常关键的因素之一。执行力是企业战略实施的保障。国内外企业发展实践表明,战略正确并不能保证一个企业一定会取得成功，但成功的企业一定具备正确的战略和卓越的战略执行力。若执行力不足,企业战略就会像空中楼
2、阁一样,难以触及。为推动企业战略实施，近三年贵州联通着力推行“速度胜于完美”、“立行立办”的执行文化，并以业绩为导向建立起良好的激励机制，规范好各流程尤其是营销末端的执行动作，使战略、战术在基层执行不走形、不变样，为企业的高速发展提供了良好保障。形成“立说立行”的执行文化贵州联通领导班子认为，在落后的局面下，最初制定的企业战略不可能照顾到方方面面，这个阶段只有使发展速度上去，才能化解各方面的矛盾和问题。战略制定分解后，各个部门、各级分公司一定要快速执行，才能把发展速度提起来。在铜仁市思南县联通分公司采访时，其办公室横幅上印着的“速度胜于完美”的醒目大字给记者留下了深刻印象。铜仁联通总经理梁龙芳
3、对记者说，“立说立行”、“速度胜于完美”已经逐步变成公司的执行文化。梁龙芳认为，本地网是“执行单元”。目前在贵州联通的经营体系中，3G全国六统一，2G全省五统一，宽带经营也统一在一个体系里，各项生产经营活动省分公司都会统一策划、组织，作为市分公司、县分公司要做的，就是坚决地及时把各项战略、政策落地执行。据介绍，铜仁联通的执行力主要体现在“先、快”两个字上：各项营销工作都抢先安排，省分公司方案下发前一周他们就会做好宣传、终端订货、作业计划等营销组织安排工作；营销资源都会抢先部署，他们每年年底会提前启动下一年的营销渠道建设，提前一个季度启动网络覆盖区域的渠道布点，提前一周做好渠道培训；在每月1号都
4、会对前后端宽带资源利用情况进行摸底，对新扩建资源预先部署安排；对新上市终端，预先安排组织订货，每月至少召开一次终端订货会。为突出执行之“快”，铜仁联通要求营销方案政策传达快，广告宣传落地快，促销活动启动快。为了让基层单元专注于执行，贵州联通下发文件，要求除省分公司综合部外，其他各部门原则上不能要求市县分公司提交各种报表。一位营销一线的员工对记者表示：“倾听基层员工呼声，采纳基层员工创意是近几年分公司发生的一大变化，取消各种繁杂的报表就是最好的体现，这样我们就有更多精力专注于执行了。而且，现在每次营销活动省分公司都会把市州、县分公司的营销人员召集在一起开会，大家一起出谋划策确定活动方案。最后的方
5、案都是经过大家商定的，很多创意来源于基层，非常契合市场，所以基层单元执行起来就很快，效果往往也很好。”“执行力就是生产力！”将“执行力”作为立足点和出发点来抓，铜仁联通强化执行的效果非常明显，近两年，铜仁分公司都是贵州联通的标杆性市级分公司。今年110月份，铜仁联通继续保持高速增长势头，移动业务同比增幅在贵州联通排名第一，市场占有率提高到13.71%，较上一年提升3个多百分点，提升值在贵州联通排名第二。遴选优秀的战略执行者“一把手一定要讲战略，省分公司一把手要抓好战略制定与分解，各部门、各单元的一把手一定要坚决贯彻执行战略。”张哲认为，“无论是省分公司各部门，还是市分公司、县分公司，给了相应资
6、源，谁来接这个盘，谁就要保证实现战略目标。”贵州联通某市分公司总经理与四位副总经理，由于性格原因长期意见不合，导致团队执行力差，业绩搞不上去。该市分公司“一把手”搞市场发展是把好手，张哲很看重这一点，于是通过与五位干将谈话让他们进行双向选择，最终四位副职分别调往别的市分公司，原来的市分公司“一把手”重新搭建班子。这位敢打敢冲、执行力强的市分公司总经理，不久就率领团队把业绩搞上去了。在张哲的用人之道上，在攻城阶段，首先看重的是其突破能力够不够强，哪怕他协调能力差一点；而在守城阶段恰好相反，需要协调能力强的将帅。为了遴选出好的战略执行者，贵州联通开源头、拓通道、择优劣，建立以业绩为导向的用人机制，
7、一切用业绩来说话。首先，贵州联通推行以公开招聘与业绩考评相结合的干部选拔任用制度，面向联通全系统公开招聘中高层管理人员，在分公司内部开展部门总经理、集客行业总监与县分公司总经理招聘，并以公开竞聘方式建立后备干部体系，结合日常业绩考评真正选拔能干事、想干事和干成事的人才并放到关键位置、发挥重要作用。建立有效的激励机制是增强企业执行力的关键，为将执行力在全体员工中激活，2012年，贵州联通按照“全面覆盖、分类比较、序时推进、结果导向”的原则，实行“聚类赛马、末位淘汰”，从省分公司副总经理到一线员工均建立业绩考核体系。贵州联通针对中层管理干部推行聚类考核、统一测评、按月通报和末位淘汰，针对员工KPI
8、考核执行强制正态分布要求，有力发挥业绩考评机制的正向激励作用。贵州联通按照“一体化考评、分类别淘汰”的考评体系，对全省中层管理人员按属性划分为7条线开展聚类考核，并按照3%10%的比例实行末位淘汰，严格落实和应用业绩考评结果。规范营销末端的执行动作“您好！欢迎光临。”“请问需要什么帮助？”“你的业务已经办理好，如果有时间请到我们的3专区体验。”在安顺市平坝县、铜仁市思南县的联通营业厅，营业员统一标准的销售话语吸引了记者的注意。另外，记者还有些惊讶，这些营业厅尽管都是租用居民的房屋，但厅内装饰和布置非常统一，各种物品陈列得井井有条。安顺市平坝县联通分公司副总经理郭青军告诉记者：“近两年，分公司大
9、力推进店面精细化、规范化管理，包括店面装饰、营业员穿着、物品摆放、销售语言等很多细小环节，效果是显而易见的，群众对联通分公司的整体形象感知越来越好，到营业厅咨询办理业务的客流大幅增加。”营业厅、网格等营销末端是最基层单元，是企业与客户沟通的重要桥梁，不仅是企业形象、品牌宣传的重要窗口，同时也是最直接的战略执行单元，在扩展客户规模、增加企业收入、提升客户感知、树立竞争优势等方面的作用越来越明显。“我来的时候，基层渠道情况非常糟糕，不仅数量非常少，管理也非常混乱。有些营业厅大白天不开门，有些营业厅建在臭水沟旁，很多营销人员穿戴不整形象差，这样的前沿阵地怎么可能把仗打好？”张哲回忆说，“要想让公司的
10、战略目标得到有效执行，必须尽快把一线的游击队改造成正规军。”为规范营业门店运营管理，提高专业化管理能力和应对市场竞争的能力，提升门店精细化管理水平，贵州联通组织业务专家编写了中国联通贵州省分公司店面精细化执行手册（以下简称手册）。手册包括门店形象宣传、终端陈列规范、体验营销、流量经营、服务规范和店外促销六个方面11项小内容，手册制定了店面精细化管控各个环节的规范标准和标准化动作，包括服务礼仪、销售话术等，并请礼仪、营销、服务等方面的专家进行专门培训，最终实现基层渠道精确化营销，带动渠道产能提高。据了解，现在贵州联通每季度还会定期召集渠道进行一次业务发展沟通培训会，集中组织学习新的业务流程和业务
11、知识，确保代理商从业人员掌握基本业务流程和业务知识。同时，为提升基层渠道的管理和执行能力，贵州联通全面实施渠道支撑IT化。贵州联通立足服务渠道提供有力支撑，围绕渠道七大子体系，即“经营管理体系、内部考核系统、渠道考核体系、渠道分级体系、队伍培养培训体系、渠道服务体系、渠道管理员体系”，进行大力建设，为渠道提供了精细化支撑手段。对于在市场上落后的通信企业来说，都会存在各种各样的问题。贵州联通的发展实践表明，只有发展速度提起来，才能解决各方面的问题，推动企业走上良性发展轨道。不怨天尤人，“干”字当头，“快”字为先。一路走来，贵州联通渗透到各基层单元的执行文化感动了记者，值得业内很多地方企业思考和学
12、习。后记：到今天，本报已刊发三篇文章，试图从员工干劲、战略布局、强化执行三个方面，探寻贵州联通三年来高速发展的真正原因。但一个大型国企短时间内减亏扭亏，并步入高速的、良性的发展轨道，背后的驱动因素可能远远不止这三个方面。本报也将继续关注贵州联通的后续发展。目前，贵州联通正在去年底制定的2013年2015年发展战略牵引下，力争实现“三年再翻番”，2015年收入规模达到50亿元的目标，并根据集团公司三年滚动规划相关要求，加紧制定2014年2016年新三年发展战略。从25亿到50亿的收入规模增长，远比从12亿到25亿的收入规模增长要难得多。在收入规模达到二三十亿的基数后，贵州联通还能不能继续保持高速
13、增长？这是大家关心的问题。对此，贵州联通总经理张哲依然充满信心，他表示：“在市场竞争中，谁的战略、战术更好，谁的团队执行力更强，谁的发展就更具优势。经营是一种意志的较量，是团队不达目的不罢休精神的体现。目前，贵州联通在战略牵引策略以及以业绩为导向的激励机制推动下，整个队伍干劲十足，发展态势很好，很多市分公司报上来的未来两三年的增长速度，远高于三年翻番所需的26%的速度，我的信心正是来源于广大员工队伍。”群众的力量是无穷的！贵州联通持续高速增长的奇迹值得期待。actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building under easy fare, daily special inspection and regulation, overfulfilled the province upper and lower knots of up to 500,000 yuan fee collection tasks. 5, further standardize internal management, improve staff quality. Adhere to the
