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1、宝洁“联系+发展”创新模式探析（一）公司简介称:R&G宝洁公司，Procter & Gamble,简称 P&G。成立日期：1837年总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提历史时间：175年标语口号：亲近生活，美化生活公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方, 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮 料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美 国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年
2、，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界 上利润第14大公司。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一广州宝洁有限 公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、 成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、 帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。 原模式：“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决 现模式：“联系+发展”，简称“联发”，行动口号是“合作创造价值”，致力于在所有的创新流 程中，结合自身的专业知识与
3、外部合作伙伴，形成协同效应，最终实现突破性成果。2、创新实践：时刻把消费者放在中心位置。1）消费者调查体系： 设立消费者之家：模拟小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产 品的行为，为产品研发和改进提供意见。 设立消费者研发小组：除了实验室研究，还深入消费者身边测试产品效果，询问进一步需求； 通过入户调查、电话沟通及互联网手段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。2）两个关键时刻：第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第 二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样3）征集需求实现方法：将自己的创新需求通
4、过网站公布，寻找解决办法。4）思考或工作习惯：如何与周围的人和资源合作来完成项目，充分利用整合外部资源；定期回顾项 目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。（三）宝洁：创新没有边界“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带 来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？或许你可以考虑 和宝洁合作。”这是宝洁“联系+发展”中文网站的开场白。拥有9000名研发人员的宝洁早已不满足于其全球 28个研发中心的力量来支撑每年5%7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。一、变研发为联
5、发消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。作为 消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。正因为如此，宝洁- 直把创新放在企业发展的重要地位。事实上，拥有170余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。 这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿 纸尿片“帮宝适”还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：企业陷入停滞状态，创新 产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创
6、新不无关系。封闭式创新是一种企业内 部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋 利。企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。在这种情况下， 宝洁与消费者的关系是：宝洁推出新产品，消费者被动接受。在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。然而，随着全球创新环境的变化，很多 专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。大学、研究机构和高学历 的人增多，创新的源头逐渐增加。同时，研究成果面临更多的机会。市场竞争加快以后，产品生命 周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行
7、接触，寻求更多 的合作转化方式。换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。如果仍 然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致 实践的集中化。一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：因为它可以整合内外 的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍 生出新产品和新服务。时代的变化被临危受命的宝洁CEO雷富礼看在眼中，记在心里。1999年，上任之初的雷富礼力 排众议提出了“开放式创新”将宝洁的心脏研发(Research&Develop)扩展为联发(Connect&Develop),即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。当时， 这位新掌门提出2010年要将外部创新做到50%时，绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999年时这个 数字只有10%。然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010年提前了4年。这位管理大 师在多年后回忆往事的游戏颠覆者一书中道出了真谛：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能 力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等
