用户运营绩效考核

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1、一、适用范围以及说明本管理办法所指定的绩效管理规范、原则、以及有关标准适用于XX集团所有事业部，因本集团所跨行业较多，各事业部旗下运营公司在执行统一原则的基础上，可结合各自的实际情况另行制定贴合自身发展的考核指标。二、绩效管理的定义、方法、操作方式（一）、绩效管理的定义1、绩效管理是公司目标层层落实到各事业部、子公司、岗位、员工，上级提供不断的反馈、指导与评估，员工和组织绩效持续改进的一个循环 往复的过程。具体包括计划、执行、评估、反馈四个阶段。1.1、绩效计划是指集团战略目标层层分解到各事业部（负责人），各事业部（负责人）再根据总目标分解到所管辖子公司，再由子公司分解到内部部门以及个人，明确

2、组织和个人绩效目标的一 个过程。1.2、绩效执行指持续不断的检查、辅导,提供指导和帮助的一个过程。1.3、绩效评估是指对各事业部、子公司以及员工的绩效给予客观、公正的评估过程。1.4、绩效反馈是指及时向被考核人反馈评估结果，指出其工作值得肯定的方面、需要改进的方面，提出改进的意见与建议，帮助被考核人在下一个阶段提高绩效的过程。二）、绩效管理的方法1、BSC （Balanced Score Card）,称为平衡记分卡。根据集团战略从财务、 客户、内部运营、学习成长四个维度组织KPI（Key Performance Indicator） 而形成的综合测评体系。2、KPI （Key Performa

3、nce Indicator），称为关键绩效指标。组织（事业部、 子公司）层面的KPI主要来自战略目标的分解落实，员工层面的KPI主要 来自部门绩效目标的分解落实和岗位职责的相关性指标。指标设置需符合“SMART ”原则：明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。（三）、绩效管理的操作方式XX集团对各事业部、子公司等按照BSC方法进行绩效管理，对职能部门以 及员工按照KPI方法进行绩效管理。三、绩效管理机构（一）、XX集团绩效领导小组是XX集团绩效管理的领导机构，由XX集团董事长、各事业部总经理、人力资源分管领导组成。（二）、XX集团绩效工作小组是XX集团绩效领导小组下设的执行机构，以各事业部

4、旗下子公司相关负责人，内部部门负责人以及相关绩效管理人员 组成。（一）、XX集团绩效领导小组负责:1、目标制定：由董事会指定XX集团年度BSC初稿，并细分出各个事业 部年度BSC初稿。2、目标审核、调整：各事业部负责人核对事业部绩效目标，如有意见可提出绩效目标调整申请，无误后分解至各个子公司总经理/负责人。3、绩效评估：集团总部职能中心人力行政中心负责汇总各事业部、子 公司、部门、个人绩效评估结果，集团总部职能中心财务中心负责输 出对应相关数据下发。4、绩效反馈：集团总部职能中心人力行政中心跟进后续相关绩效考核公示结果、员工绩效考核面谈结果，并提出绩效改进方式的相关建议。（二）、XX集团绩效工

5、作小组负责：1、目标制定：各事业部旗下子公司总经理承接各自绩效目标并分解至 相对应部门负责人，再由部门负责人对个人设定部门员工对应绩效目 标。2、目标审核、调整：各子公司总经理、部门负责人，员工核对各自绩效目标，如有意见可提出绩效目标调整申请。3、绩效评估：各子公司下人力行政需收集整理相关绩效结果，在相对 应日期内提交至集团人力行政职能中心。4、绩效反馈：各子公司下人力行政需对子公司内各层级绩效计划执行 情况进行监督，并对最终绩效考核结果进行核对与公示，并对绩效结 果不理想的员工进行面谈，并设置、执行改进员工绩效的方案。六、绩效管理程序一）、绩效管理原则1、基于战略原则：绩效管理以公司发展战略

6、为主要基点，通过绩效管理 实现各事业部以及岗位的主要工作与公司的总体发展方向一致。2、规范统一原则：全公司绩效管理原则、导向以及相关规定，应规范、 统一，以确保公司目标最终能逐级分解以及实现。3、客观公正原则：指标设置应客观、科学、规范，考核方法符合实际， 考核内容、标准、方法和结果公开，做到评估过程透明，评估结论 公正。4、严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行评估，并把绩效结果作 为员工兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使绩效和个人利益紧密 挂钩。（二）、绩效管理计划（坚持PDCA原则）1、绩效管理周期1.1、绩效管理周期分为年度、季度、月度，各事业部、子公司部门 可根据不同职能设定是否需

7、要细分至月度考核。1.2、年度周期为：每年1月1日至12月31日，次年1月实施年度 绩效评估。1.3、季度周期为：每季度1日至季度末最后1日。4月、 7月、 10月， 次年1月实施季度绩效评估，并制定下一个季度绩效目标。2、绩效指标体系设置2.1、各事业部、子公司部门制定年度、季度、月度BSC,员工制定年 度、季度、月度KPI。2.2、绩效计划仅影响绩效的关键业绩指标，指标设置以相关业绩维度为主，行为和技能维度为辅，做到导向明确、描述清晰，KPI指标数量应控制在10项以内（5-6项为佳）。2.3、在确定指标时，定量的指标应设置门槛值、目标值、挑战值。门 槛值是该绩效目标最低应达到的水平，目标值

8、是该绩效目标在符合 要求的情况下应达到的水平，挑战值是卓越完成该绩效目标的要求。 定性的指标以设置目标为主，根据具体情况也可设定门槛值、目标 值、挑战值（挑战值必须是对组织效率提升有显著影响或者业绩有 明显贡献，也可空缺）。2.4、根据对绩效目标实现的重要性，设置各项指标的权重，特别重要 的、突破性的和改进性的的指标应各占20%以上，常规的事务性工作 应占10%以下，绩效计划中单项指标权重不应低于5%，权重总分比 为100%。3、计划编制以及审批3.1、各事业部/子公司的年度、季度绩效计划的编制，编写格式须按照统一的表格模板。3.2、集团年度须对各事业部制定并下发完整年度的BSC指标情况，各事

9、业部负责人结合各子公司的职能职责与重点工作事项，在每年年初按照要求及时编制年度/季度BSC,各子公司的年度/季度 BSC是事业部BSC指标的分解落实和子公司内部职能职责、重点 工作事项的体现，须突出重点、指标明确，内容量化、权重合 理。3.3、各子公司年度/季度BSC编制完成，经各个子公司总经理/负责人核对，由绩效执行小组进行收集汇总后，提交绩效领导小组审 批。审批通过后由各子公司人力行政部和总部职能中心（人力 行政部）分别留存保管，作为绩效考核依据。3.4、各子公司根据审批通过后的年度/季度BSC结合各部门职能制定 部门BSC并下发至部门负责人，各部门负责人结合年度/季度BSC 细分各项职能

10、指标至个人。4、员工年度、季度、月度KPI的编制和审批4.1、季度内工作满2个月的，需制定季度绩效计划，如需启动月度 绩效考核，则月度内工作半个月及以上的，可制定月度绩效。4.2、员工根据所在部门的年度/季度的BSC指标情况，以及自己的岗位职责和重点工作事项安排，在每年年初按要求及时制定年度KPI。个人年度KPI是所在部门年度BSC指标的分解和落实和员 工本人岗位职责和重点工作事项的集中体现，须突出重点、指 标明确，内容量化，权重合理。4.3、员工个人年度KPI编制完成后，提交至对应部门负责人审核。4.4、审批通过的员工年度KPI由员工个人、部门人事行政分别留存 保管，作为员工年度绩效考核的依

11、据。4.5、员工根据审批后的年度KPI，编制个人季度KPI。季度KPI是 对年度KPI的指标分解落实和阶段性工作的细化体现，编制要 求对应年度KPI，把握总体方向。4.6、员工在每季度最后1个月28号前，编制完成下季度KPI。季度 KPI编制完成后，提交至部门负责人审批，审批完毕的季度KPI 由本人、部门人事行政分别留存保管，作为员工季度绩效考核 的依据。6、绩效执行6.1、绩效目标下达后，绩效工作小组持续监控绩效计划执行情况，通 过组织月度例会（子公司所有部门）、专题工作会（针对某个部门）、 不定期检查等方式，督促各部门以及个人完成绩效目标。6.2、各层级负责人为所管辖组织绩效执行的第一责任

12、人，需持续关注 绩效计划推进情况，及时发现问题和不足，协调相关资源，帮助员 工改进绩效。7、绩效评估7.1、绩效评分法：最终得分统一采用“5分制”，进行绩效评分：最低 分为0分，最高分为5分。7.2、定量指标评分方法：完成情况评分细则未达门槛值0分达到门槛值未达目标值1+2* （实际完成值-门槛值）/（目标值-门槛值）达到目标值3分达到目标值未达挑战值3+2* （实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）达到挑战值5分7.3、定性指标评分方法：完成情况评分细则未达门槛值0分达到门槛值但与目标值差距较大1分显著超过门槛值，但未达到目标 值2分达到目标值但与挑战值差距较大3分显著超过目标值，但未达到

13、挑战 值4分达到、超过挑战值5分7.4、加减分项： 加分：绩效评估时，可设置加减分项，得到突出荣誉（市级、国家级荣誉），或提出合理化建议由公司应用并产生较大影响的，对公 司有重大贡献的，可视情况加分0.1-0.5分，但最后总分不得超过5 分。减分：严重违反公司规章制度，出现重大工作失误对公司造成严重 影响，或因个人主观因素导致公司专项重点工作未完成的，视情节 严重情况可减0.1-0.5分。7.5、事业部总经理、子公司总经理、相关事业部负责人的考核总分为：一定比例团队/部门BCS得分+定比例个人得分。8、绩效评估流程8.1、员工绩效评估流程8.1.1、员工先根据KPI情况完成自评，上交各部门负责

14、人核对，由 子公司人力行政部汇总数据，报绩效领导小组审批，最终确定无误后 下发回子公司人事行政处统一公示。8.1.2、XX集团绩效领导小组与工作小组组织绩效结果讨论会，得出 最终改进执行方案，各子公司部门实施绩效反馈和沟通，并讲最后改 进结果反馈至集团人事行政中心。8.1.3、集团财务中心计算奖金系数，开展奖金计算，评估资料存档 8.2、组织层面绩效评估流程8.2.1、各被考评子公司、事业部根据相关数据由对应负责人完成自 评，集团人事行政部负责汇总，由绩效工作小组评审，给出建议，并 最终确定各组织单位的考评结果并进行公示。8.2.2、集团财务中心计算奖金系数，开展奖金计算，评估资料存档9、绩效

15、等级及系数9.1、XX集团执行统一的绩效等级、绩效系数。单位绩效：绩效等级等级描述得分（0-5分）绩效系数A优秀X分（含）以上2B+良好X分（含）以上1.5B合格X分（含）-X分1C需改进X （含）-X分0.5D不合格0-X分0个人绩效：绩效等级等级描述得分（0-5分）绩效系数A优秀4分（含）以上2B+良好3.5分（含）以上1.5B合格3分（含）-3.5分1C需改进2 （含）-3分0.5D不合格0-2分09.2、绩效系数与奖金挂钩的方式9.2.1、绩效奖金系数二个人绩效系数*XX%+单位绩效*XX%9.2.2、最终奖金=具体金额*绩效奖金基数10、特殊情况处理10.1、新入职的员工，年底核算出的绩效奖金系数按照服务月数进行折算，例某员工6月入职，则年度服务系数为0. 5，年度绩效 奖金系数则为0.5*奖金系数*具体金额。10.2、员工在内部跨单位调动，季度