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1、不同参与人在项目管理中的角色在项目中不同的参与人扮演不同的角色， 从不同的角度对项目进行管理。 以下对主要几方面 的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以 简要说明。 他们除了遵守项目管理的一般原则外， 其管理的具体职责、 重点，采用的管理技 术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。1、投资者对项目的管理项目投资者通过直接投资、 发放贷款， 认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金， 他 们自然要关心项目能否成功， 能否盈利或能否回收本息。 因此， 他们必须对项目进行适当的 管理。 尽管他们的主要责任在投资决策， 其管理的重点在项目启动阶段，
2、采用的主要手段是 项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监 控和管理。世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子， 它把每一笔贷款作为一个项目来管理， 把项 目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实 施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。2、顾主对项目的管理除了自己投资、 自己开发、 自己经营的项目之外， 多数情况下顾主是指项目最终成果的接收 者和经营者； 如果它
3、也参与投资的话， 将与其它投资者共同拥有项目的最终成果， 并从中获 取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。顾主的管理责任有：进行项目可行性研究， 或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告， 以确立项目。 筹集 项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资 金来源。组织项目规划和实施， 在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通 过他的项目班子主要承担协调、 监督和控制的职责， 包括进度控制、 成本控制和质量控制等。 接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。进行项目的验收、接收和其它收尾工作， 并将项目最终成果投入运行和经营。 与项目
4、的各干系人进行沟通和协调。 在必要时， 顾主也 可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。3、设计者对项目的管理 项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做， 也可以利用外部资源。 无论哪种情况， 设 计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。由于项目成果设计往往比项目中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性， 因此在管理方 法和技术上也有其不可忽视的特点。项目成果在设计出来之前， 并不确切知道其设计成果会是什么样子。 因此， 顾主的需求和设 计任务的目标都不容易表述得十分具体， 特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活 的余地。 设计任务的工作量、 完
5、成所需的时间和费用较难以准确估计。 设计工作往往是一种 反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术(CPM/PERT )的循序渐进规则往往不完全 适用，需要有专门的计划技术。设计工作是一种创造性劳动， 在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。4、实施者对项目的管理项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。 经过项目的规划和设计， 这些目标通常变得更 加具体和明确。项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、 成本和质量进行全面 的计划与控制，以及其它相应的管理工作。项目实施者可以是顾主组织内部的， 也可以是外部的。 无论哪种情况， 实施者都要接受顾主 的监督和管理， 与顾主保持紧密的沟通和配合。 如果实施者在顾主组织外部， 为取得项目实 施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等）。项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。#
