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1、中路咨询未经许可 不得复制浙江康恩贝制药股份有限公司 - 关键岗位访谈汇总 访谈对象与主题 个人深度访谈 根据项目实施计划书，项目小组于8月16日18日、21日、22日分多次进行了个人深度访谈。为确保调研信息的真实性、客观性以及纵深度，此次个人深度访谈在访谈对象的选择上力求面广、代表性强，同时针对访谈过程中反馈的问题对访谈对象选择的侧重点进行了及时调整。 访谈对象：公司副总和总经办、人力资源部、物控部、财务部、质量部等各部门负责人及副职、普通职员（科员、办事员、工人）共45人参加。 访谈主题内容：1. 对这次聘请专业管理咨询公司来帮助指导公司职位分析评估系统设计工作，你有什么想法？2. 你所在
2、职位的主要职责工作是什么？3. 请你谈一谈你工作绩效的评估标准有那些？4. 在你的部门是否会碰到一些职责不清的情形？5. 你一般用什么方式检查下属的工作过程和质量？6. 碰到工作职责分歧，你一般会怎样处理？7. 新员工到你部门报到后，会安排哪些入职上岗培训内容？8. 你常规的一个工作日是如何安排的？9. 当你发现部属实际工作与目标有差距时，你是如何处理的？10. 对改进公司人力资源管理你还有那些合理化建议？访谈对象与主题 集体访谈 根据项目实施计划书，项目小组于8月21日下午及22日上午分两次进行了集体访谈。访谈对象主要为未参与个人深度访谈但其意见又具有一定代表性的群体。 访谈对象：公司各主要
3、部门副职、助理以及未参与个人深度访谈的中层干部共6人参加（8月21日下午）；公司近一、两年内各层次、各岗位新进较高学历员工共8人参加（8月22日上午）。 访谈主题内容：1. 对这次聘请管理咨询公司来帮助我们改进人力资源管理工作，大家有什么想法？2. 大家认为目前的岗位责任制是否反映了本岗位实际情况？对提高工作绩效有指导作用吗？3. 在填写“职务分析问卷”过程中，大家觉得有什么问题吗？4 在日常部门之间的工作协调和配合之中大家碰到过什么问题吗？5 大家认为本职位分析评估咨询项目推行过程中最重要应该解决什么问题？6通过本职位分析评估咨询项目，各位希望获得最大的收获是什么？ 访谈主要反馈（1）在整个
4、访谈过程中，出于对公司改革、发展的关注以及对本项目顺利开展的愿望，公司访谈参与人员与咨询师进行了良好的沟通，基本上做到了畅所欲言，围绕公司人力资源管理等方面提出了一些想法和意见。以下主要从四个方面对此进行分类汇总：一、 关于组织结构和职务设计：u “部门间职责不清的现象比较普遍，主要原因我认为是部门之间的职责划分和组织结构不清晰。”u “有的时候应该让我们部门负责的但其他部门也做了，我们就不能做了；有的时候相反，应该让其他部门做的，但要我们做，也不知道最后责任谁来承担，感到很模糊。这种现象应该不是很少。希望这方面能把每个部门、每个人的职责都明确。”u “部门之间职责不清的现象很多，因为职责没有
5、定死，不该我们做的也推给我们做。”u “能够推卸责任是一种能力，这也说明职责不明确。”u “什么岗位都拿来竞聘，竞聘好象成了推卸责任的一种需要。”访谈主要反馈（1）u “职能部门之间的沟通、协调有较大问题，都喜欢往外推。”u “工作职责分工上有因人设事的现象，一事多人做，跨部门做，不合理。”u “忙的部门很忙，空的部门很空，会说的肯定运气些，只知道埋头苦干的人肯定差一些。”u “目前存在的主要倾向是部门领导干科员的活，公司领导干部门领导的活。”u “兰溪的管理现状往往是拳头打在棉花团上。”u “目前面上管理有各自为政、矛盾上交的现象，一般有问题都找上面协调。”u “部门职责可以解决的问题，非得
6、找老总解决。”u “我们公司好像不犯错比做完事情更重要。”u “上层与下层没有正常的沟通渠道，中层干部是否真正担当起企业的脊梁是一个很突出的问题。”u “你们所说的主管职位在我们这儿不存在，事实上没正式任命，但无形中他（她）是担任主管职务，有的还享受主管待遇，但做起事来又名不正言不顺。”u “互相之间正式沟通渠道少，但小道消息很多。”u “有的中层干部不能服人，自身的原因（学历低，能力不行），有的知道自己干不长，必然造成一种短期行为。”u “具体做事务的时间比花在管理、思考上的时间多得多。”u “越级现象较严重。”访谈主要反馈（2） 二、关于薪资福利：u “公司效益一年比一年好，（相对）收入一
7、年比一年少。”u “多做了不一定多拿，少做了也不一定少拿，薪酬体系不合理。”u “福利比较好，和外面比比较好，和几年前比感觉不好。”u “最好每个人都能体现自己的价值，不能到一个级别都一样的工资。”u “以级别定工资，而不是以劳动强度定工资，分管一个厂和分管一个部门工资一样，因为都是部级，有的人什么都不干，但级别高，工资很高。u “薪酬设计不合理，按官位，不是按能力，按责任。”u “岗位工资档次之间差别不大，奖金拉不开距离。”u “奖金差距不大，不保密，完全公开。”u “工资保密？会产生离心力，阻力较大，地域有一定的特殊性。”u “我们厂里管理人员太多了，专业技术人员待遇不是很好。”u “面上
8、存在科室技术人员工资水平不如车间技术人员的情况。”访谈主要反馈（2） u “今年流走了几个技术员，有一半的原因在于薪资水平低。”u “职工都认为付出的很多，但获得跟预想的有一定距离。”u “员工流动比较困难，只有员工炒公司的鱿鱼，没有公司炒员工的鱿鱼。”u “一般说是铁打的营盘，流水的兵，我们的薪酬制度造成铁打的士兵，流动的官。”u “主要关键岗位（比如大学生）与市场有差距，所以大学生流动率比较高。”u “工资管理上岗变薪不变，特别是一些老干部比较难处理，有的基本什么事也不干，工资也不能降。”u “公司为了上市影响了目前收入，怀疑上市后会有更大的影响，对公司上市缺乏热情。”u “劳动法规定，本
9、人同意才能加班。现在不加班不行，产量完不成，没工资，做了之后，工资又没有多多少，星期六、日加班，家里小孩没人带，还不如按劳动法办，你可以不来，不愿意上，回家休息。”u “对干得好的没有奖励措施，对干得差的也没有惩罚。”u “工作忙，加班，不休息，都很正常。从前会在奖金、补贴上有所体现（少归少，但总会有），现在是义务劳动。” 访谈主要反馈（3） 三、关于绩效考核：u “月度、季度没有非常直接的考核，年底时对中层干部有个考核。”u “对我的考核定额一定要到下面来看看，定得合理些，要到现场看，这样才会让我们心服口服。”u “年终总结，会上读一下，凭印象、凭沟通，真正促进作用没有什么。”u “绩效考评
10、与工作目标联系不密切。”u “我们销售员今年考核办法刚改过，收入低了，用钱（应酬费）要考虑考虑，觉得没干劲。”u “基本上没考核，违章违纪的考核有效，但又没人指出。”u “目前考核制度基本是流于形式，实际上没有考核，希望这一次能建立一个比较科学的考核体系。”u “目前科室对管理、技术人员的考核流于形式。”u “人力资源管理系统不系统，不规范，制度不健全，考评不公平，凭感情因素。”访谈主要反馈（3）u “去年对干部有实施过年度述职报告，三方打分，末尾淘汰的制度，但阻力也比较大。”u “公司工资结构好几年没变动了，六等十八级（每档次三级），员工的积极性很难调动。”u “目前科技人员流动比较大，主要
11、是绩效考核缺少激励因素。”u “分厂给班组长定的责任书，每月评分，年底总结，责任书完全由分厂定，没有事先谈话。”u “年终考核时，能力差的、大家都觉得应该下的干部没有下，能力强的、大家都认为能上的反而没上。”u “中层干部考核结果没有与他们的任免直接挂钩，仍然平级调动，都是些老面孔。”u “考核不太切合实际，最后还是会演变成平均主义，干好干坏都一样，明显地有点大锅饭的味道。” 访谈主要反馈（4） 四、关于培训和职业发展：u “人力资源管理部门没有真正起到人力资源管理的作用，只是传统的人事工作（调动、任命、人际关系），没有做到以人为本，没有对人力资源进行分析、开发、管理”u “要帮个人设计职业生
12、涯，描绘要看得见的，够得到的。”u “对我们销售员定期培训是要的，但主要靠我们自己，有必要请外面的人讲课，讲讲财务方面。”u “每个人都要看到提升的机会。”u “职业生涯规划与企业经营发展如何联系，紧密度怎样，不明确。”u “培训应跟公司发展目标结合起来，应有计划性，持续性，也要考核。”u “人才储备做的不太好，可以根据个人需求进行培训。”u “公司鼓励员工考职称，读学历，这种方向不一定对。”u “最好能够有一种机制，使中层管理干部和技术人员看到一种发展前景，否则很难留得住人。”u “我认为，首先要了解公司朝哪个方向发展，发展前景、目标，以便我调整我所学的知识，再给我一个合适的位置，再结合职位，提供有针对性的培训。”u “新进大学生离职较多，原因：（1）地理环境不利；（2）公司领导缺少对他们的关心；（3）无法发挥自己的能力（半年才定岗，先在各分厂流转）。” 签发人： 审核人： 制作人：l 1
