《数字化转型背景下的财务共享服务升级再造研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《数字化转型背景下的财务共享服务升级再造研究.doc（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、数字化转型背景下的财务共享服务升级再造 研究 作者：刘致宇 来源：商场现代化2022 年第 03 期 摘 要：随着时代的发展，我国企业正处于数字化管理转型的关键时期，出于迫切提升企 业核心管理能力和管理效率的压力，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。本 文通过对相关文献进行查阅，对当前时代背景下财务共享服务面临的主要挑战、数字化技术优 势以及当前企业财务共享中心存在的主要问题进行了全面阐述，结合相关科学理论知识，提出 了数字化转型背景下财务共享服务转型升级关键点
2、以及财务共享服务升级具体再造路径。希望 本文能够在一定程度上帮助相关企业解决当前财务共享服务中心构建过程中的难点和效率降低 等问题。 关键词：数字化转型;财务共享服务;升级再造研究;企业管理 一、研究背景 最近几年，数字化转型（Digital Transformation）概念在国外一直较为火热，在国内也渐 渐作为企业的重点关注对象。数字化转型，就是通过以计算机为代表的数字技术，涉及到计 算、存储、传输、交互等，对业务（流程、场景、关系、员工）进行的重新定义，内部完成全 面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，全面实现无需人工介入的自动化和智能化，最终 创造价值。而财务的数字化转型也是企业整体
3、数字化转型工作的重中之重，通过信息技术手 段，促进企业财务组织转型的同时也能够建立一整套即时沟通、信息透明、知識共享的协同工 作模式，从本质上讲，这一方式能够提升财务管理系统运作效率，降低企业运营过程中需要消 耗的总成本，不再需要把业务传送到财务部门、处理后得到财务报表再反馈给业务部门，而是 业务处理时就会实时体现财务数据，数据对业务产生促进作用，换句话说，传统财务控制、财 务分析甚至业务决策都将变成实时的动态过程。 从国内外多个大型企业转型历程来看，多数企业财务数字化转型都选择了财务共享服务中 心作为起点和承载单位，相比于其他财务组织管理模式来讲，财务共享中心服务将不同国家、 地点的实体会计
4、业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会 计记录和报告的规范、结构统一，同时将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业 务进行流程再造与标准化，以最少量的财务人员即可完成原来 3 倍-4 倍的人力工作量，大大节 省了系统和人工成本。但是由于传统财务管理人员对于数字化技术推广应用的陌生和抵触，以 及对于财务和信息技术都具备一定知识储备的复合型人才较少，导致很多企业的财务数字化转 型也面临着重重困难，因此采用何种方式利用数字化技术推动现有财务共享服务中心转型升级 就成为了当前我国企业必须着重解决的重点问题。本文通过对数字化转型背景下财务共享服务 升级再造路径进
5、行研究，希望能够在一定程度提升财务共享服务中心的运行效率，推动企业财 务管理向业财技一体化转型。 二、当前企业财务共享服务中心存在的主要问题 在当前背景下，一个健全的财务共享中心能够为企业提供完善的信息支撑，进而为相关企 业进行决策提供充分的数据分析依据，最终提升企业决策质量、促进其长期健康发展。 然而，在现实背景下，我国大多数企业的财务共享服务中心建设仍处于起步阶段，存在一 系列组织、人员、流程、技术等问题，这也是导致财务共享中心服务质量无法达到合格标准的 主要原因。 1.财务共享服务中心人员脱离业务实际 为最大限度节省配置成本，财务共享中心往往是物理实体的集中核算，服务跨多个地域的 业务机
6、构，共享中心财务人员不再与企业的业务人员直接接触，面对的仅是一堆冰冷的数字， 仅凭这些数字往往无法确切表达企业所面临的各项财务状况，受限于核算人员配置及沟通成 本，往往不会再做进一步业务沟通，从而导致财务核算人员与业务实际的脱离。 2.财务共享服务中心仅共享而不服务 共享中心抽调各分支机构原本的财务人员或外聘人员作为总部机关的编制，直属总部机关 管理，分支机构无法对其进行绩效考核或评价，导致共享中心人员服务意识淡漠，机关作风严 重，仅共享核算工作量和财务数据，而不对分支机构实际问题进行优化解决。 3.财务处理效率不升反降 财务共享服务中心作为新设立的组织形式，打破了原有各分支机构的财务处理模式
7、，从业 务流程到管理规范、从沟通模式到使用习惯都发生了巨大的变化，如继续使用传统的沟通和管 理模式将导致沟通和管理成本大幅提高，同时一旦某一流程机制方面设置不够科学合理，会导 致整体财务处理效率大幅下降甚至出现卡壳。 4.信息管理与信息系统成本的极大提高 为了满足集中财务核算和财务数据共享的需要，必须重新规划建设整套的财务共享管理系 统，并对应改造与之匹配的一系列业务系统，同时还需专人专岗负责设计财务共享中心的信息 管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚 者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致企业的破产。 5.缺乏专业的数字化财务人才和数字化技术
8、人才 财务共享服务中心的建设必然要求公司总体财务信息化水平的大幅提升，但目前市场上对 财务管理和信息化知识都较为精通的复合型人才较少，普通财务人员或者技术人员知识结构往 往较为单一，且都具备一定的专业门槛，这都将导致财务信息化建设的难度和成本大幅上升， 单一知识结构人员主导的信息化项目建设失败概率极高，这也是财务共享服务中心建设过程中 的一大风险。 6.财务共享服务中心员工流动率较高 当前大部分财务共享服务中心的职能定位都是会计加工厂，即通过计算机技术实现对企 业生产成本的降低以及财务管控力度，导致共享中心员工也被异化定义为机器处理的一部分， 财务人员的价值难以得到有效体现，员工无法得到有效晋
9、升和使用，造成财务共享服务中心员 工离职率普遍较高。 上述困难都是国内企业在建立财务共享服务中心时普遍碰到的情况，这些困难也是导致公 司管理层和各级员工对于财务共享的作用与意义产生怀疑，进而使得财务共享中心沦为实际意 义上的核算工厂，完全失去其设立的最初意义和作用，因此如何高效合理地解决这些困难也是 财务共享服务中心业务模式顺利落地，发挥最大化价值的关键点。 三、企业财务共享服务中心升级再造的关键点 1.高屋建瓴统一规划 财务共享服务中心的构建是企业业财管理模式升级的重要一环，因此财务共享服务中心的 构建也必须由企业最高决策层牵头，明确领导责任，自上而下统一思想。财务共享服务模式的 变更需要由
10、各业务、职能部门配合，全面梳理现有的财务运营模式、业务流程、数据标准及信 息系统现状，做好现状盘点，同时在企业层面制定财务数字化路线图，明确财务职能转型和 数字化建设的短期及长期建设目标，并以此规划工作优先级及投入。 2.运营模式优化完善 我国目前企业财务共享服务中心的运营体系与机制亟待完善。部分企业虽然已经完成了财 务共享服务中心的初步建设工作，但是在运营层面仍旧存在走一步看一步、头疼医头脚疼 医脚的管理思想，在流程优化、人员管理、信息系统建设、沟通机制建设、绩效考核、服务 层级提升等各方面内容没有统一规划，缺乏长期明确的发展路径和节点，在建立财务共享服务 中心初期，相应的管理机制和流程就应当有一個明确的管理思想和发展规划，同时确保后续工 作安排切实落实了前期的发展规划，这是构建一个高效可靠的财务共享服务中心必要的前提和 基础。
