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1、1. 管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的是信息角色。（P7）管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。代表人， 管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户。领导者，管 理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。联络者，与别人一起工作，与外界建立联系。（2）信息角色：监督者角色、传播者、发言人。监督者， 获取信息，通过密切关注组织自身情况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息，识别潜在的机会和威胁。传播者，把监督获取 的信息传播分配出去。发言人角色，管理者向董事会和股东说明组织的财务状况 和战略
2、方向。（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角 色。企业家，对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。 冲突管理者，处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行 谈判，调解员工之间的争端。资源分配者，决定组织资源用于那些项目，如时间 分配和信息分配。谈判者，为确保组织目标的实现，与员工、供应商、客户和其 他组织进行谈判工作。2. 梅奥对其领导的霍桑实验进行总结，认为工人是 社会人。（P19）梅奥一一人际关系学说的内容：（1）工人是社会人，不是经济人。（2）企业中除 了正式组织，也存在非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他 和周
3、围人的关系。3. 美国心理学家马斯洛认为人类的需求可分为 5个层次，其由高到底的顺序为社交需要、尊重需要、自我实现需要、生理需要、安全需要（P256）马斯洛认为人类的需求可分为五个层次生理需要（衣食住行）、安全需要（保护自己免受身体、情感伤害）、社交需要（友谊、爱情、归属及接纳）、尊重需要（内 部尊重和外部尊重，内部包括自尊、自主、成就感；外部包括地位、认可和关注 或者说是受人尊重）、自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想）。 马斯洛还将这五种需要划分为高低两级， 生理需要和安全需要称为低级需要，社 交需要、尊重需要和自我实现需要成为高级需要。 高级需要是从内部使人得到满 足，低级需
4、要则是从外部使人得到满足。4. 某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的（1, 9）型管理或乡村俱乐部型管理 （P244）管理方格论：（1, 9）型，又称乡村俱乐部型管理表示领导者只注重支持和关怀 下属而不关心任务和效率；（1,1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力 工作，对工作的绩效和人员的关怀都很少， 很难维持组织成员的关系，也很难有 良好的工作绩效；（5, 5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的 任务效率和令人满意的士气；（9, 1）型；又称为任务型管理，表示领导者只重 视
5、任务效果而不重视下属的发展和士气；（9, 9）型，又称团队型管理，表示领 导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。5. 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这 时就会有较大的激励作用。这种理论称为 公平理论（P260）公平理论是美国心理学家亚当斯在 1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。 这种理论的基础在于：员工在工作的时候总进行比较，比较结果对于他们的工作 努力程度有影响。理论讨论的主要是报酬的公平性对人们工作积极性的影响。参照类型有三种：其他人，制度，自己。人们主要通过横向（自己与他人）和纵向（当前与过去）两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性
6、。6. 在企业中，把市场部门划分为零售商部，批发商部，法人团体部等，此类划分属于顾客部门化（P177）组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构7. 美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如替 代品生产商、买方以及现有企业间竞争。（P140）根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力：（1）现有企业的竞争研究：现有产业间的竞争状态取决于现有竞争力的力量和 数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增 加状况、竞争对手类型、战略利益相关性
7、和退出成本 8方面。（2）入侵者研究：某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业进入的障碍， 影响障碍的因素有规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势 和政府政策。（3）替代品生产者研究：包括“判断哪些产品是替代品” “判断哪些替代品可能 对本企业经营构成威胁”两个内容。（4）买方的讨价还价能力研究：影响因素有买方是否发批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、 产品或服务是否具有价格合理的替代品、 买 方面临的购买转移成本的大小、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程 中的一项重要投入、买方是否有“后向一体化”的策略、买方行业获利状况和买 方对产品是否具有充分信息。
8、（5）供应商的讨价还价能力研究：影响因素有要素供应方行业的集中化程度、要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户、要素是否为该 企业的主要投入资源、要素是否存在差别化或其转移成本是否低、要素供应者是 否采取“前向一体化”的威胁。8. 期望理论表明，在进行激励时要处理几个方面的关系， 即努力与绩效的联系、 绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。（P262）期望理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻找获得最大的自我满足。 期望理论的核心双向期望，管理者期望员工的行为员工期望管理者的奖励。期望 理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的关键是处理三个方 面的关系，即
9、努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。 激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要， 同时实现组织目标。9. 俗话说重赏之下必有勇夫，这句话反映了激励的理论是激励的强化理论（P263）激励的强化理论：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为 得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物包括奖金等物质 奖励以及表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。（2）负强化：惩罚那些不符合 组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干 扰。（不进行或者取消正强化也是一种负强化），负强化也包括减少奖酬或者罚款、 批
10、评、降级等。10. 对于所有层次的管理的重要性大体要求相同的管理技能是 人际技能（P8） 管理者的技能：（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯性、 技术和工具的能力。技术技能对于低层次管理最重要，中层次管理较重要，高层 次管理较不重要。（2）人际技能：管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处 理各种关系的能力。人际技能对所有层次的管理的重要性大体相同。（3）概念技 能：指产生新想法并加以处理，以及讲关系抽象化的思维能力。 对高层管理最重 要，中层管理较重要，底层管理较不重要。11. 明茨伯格把管理者扮演的角色归入为 人际角色、信息角色和决策角色 三大类（P6）见第一题12. 按
11、外部环境的性质可以把外部一般环境分为 政治、社会、经济、技术、自然 五方面（P139）政治环境：国家的制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等。社会环境：教育程度，文化水平，风俗习惯，审美观点，价值观念等。经济环境：宏观（一个国家人口数量与增长趋势，国民收入，国民生产总值及其变化情况以及通过这 些指标能够反映的国名经济发展水平和发展速度），微观（企业所在地区或所服 务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）。技术环境： 除了考察也企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应几时了解国家对科技开发投资和支持的重点该领域技术发展动态和研究开发费用 综合技术转移和技术商
12、品化速度专利及其保护情况。自然环境：企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等13. 领导权力的来源 法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召力权力和专长 性权力。（P237）法定性权力：由个人在组织中的职位决定，个人由于被任命担任某一职位，因而 获得了相应的法定权利和权威地位。奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资 源而对其施加影响的能力。惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人 的能力。感召力权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们 的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的地追随和服从他。专长性权力：是知识的权 力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。1
13、4. 组织结构可用 复杂性、规范性和集权性 三种特性来描述（P165）复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、 组织层次、管理幅度以及人员之 间、部门之间关系上存在这的巨大差别性。分工越细、组织层次越多、管理幅度 越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与失误之间的协 调就越难。规范性：只组织需要靠规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范地引导员工的 行为。规范的内容既包括了奕文字形式表达的规章制度、工作程序、各项指令， 也包括了以非文字形式表达的组织文化、 管理伦理以及行为准则等。组织中的规 章条例越多，组织结构也就越正式化。集权性：指组织在决策时正式权力在管理层次中分布与
14、集中的程度。 当组织的权 力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策是，组织的集 权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多的决策权力时， 组织的集权 化程度较低，这种授权方式被称为分权。15. 员工招聘的标准包括 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力（P194）强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提； 良好的品德是每个组织成员都应具 有的基本素质；在现代组织，不应仅仅执行上级命令维持组织运转， 并且需要在 组织系统或部门的工作中不断创新， 这样才能使组织充满生机和活力，才能不断 发展；为了更好的完成任务，不仅要计划和安排好自己的工作， 更重要的是要通 过
15、一系列的决策组织和协调好下属的工作。16. 影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段（P187）（1）规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传 递速度和准确性就会降低。因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力， 使其能够集中极力于重要的事务（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到 管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的， 为了灵活应对 这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破 坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的
16、工作热情和创新精神。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的 完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，起 基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部 门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门， 如研发、市场营销等部门，则需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标 的实现，如何对分散的哥累活动进行有效的控制。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式； 随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增 强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。17.
