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1、业财融合在企业经营管理及发展中的应用 作者：朱戌平 来源：现代企业2021 年第 10 期 随着市场经济的迅猛发展，企业经营环境日渐复杂，同时面临的问题和风险也日益加剧， 传统的业务与财务分离的管理方式已经无法适应当前企业发展的要求。而且现阶段的业财融合 在应用过程中仍有不少难题有待解决，比如企业的适应机制、业财融合过程中的流程设计等。 因此，企业若要想实现长远的战略目标，必须重视财务管理对业务活动事前、事中以及事后的 分析和控制，促进企业员工职能上的转型，加强业务部门和财务部门的深度沟通，培养员工的 风险意识，最终使得业财融合为企业高效运转提供更好的帮助。 一、 业财融合概述 1.业财融合的
2、含义。作为一种新型的企业管理模式，业财融合就是将业务部门和财务部门 相互联系，使得企业财务管理和业务运营相互嵌入、相互融合，实现业务牵引财务，财务支持 业务的双向过程。进一步来说，也就是将财务数据转换为业务部门需要的信息，使得企业管理 者发现业务流程中存在的问题和隐患，从而进行规避和解决。同时财务部门在得到业务部门所 提供的完整业务数据后，通过应用财务手段进行分析和评估，最终为企业提供科学实用的决策 依据，大大提升了财务管理的价值。 2.业财融合的实施意义。促进企业财务转型，提升财务管理能力。传统的财务工作主要 基于记账和编制报表的职责，履行事后数据采集和发现问题的功能。从这里可以看出，财务数
3、 据往往滞后于业务活动，因此并不能对经营活动和流程提供任何指导意见。在业财融合的模式 下，财务部门可以更加全方位地掌控业务数据产生的来龙去脉，实时地进行转换和分析，保障 财务数据的时效性，最终提升企业财务管理水平。实现全流程财务管控，增强风险控制。有 效的业财融合是将业务和财务紧紧联系在一起，对生产、采购和销售各个环节进行控制和规 范，促使业务部门的人员能够清晰地理解财务控制的逻辑与需求，能够识别经营活动的潜在财 务风险，而不是停留在等风险爆发后，进行事后的纠正。这样一来，企业才能得以健康稳步地 发展。有效的配置企业资源，实现价值最大化。要想实现企业价值最大化，首要任务就是避 免资源浪费。现如
4、今可以通过业财融合对企业有限的资源進行最合理的配置，从而达到最有效 的价值管理。譬如，财务人员可根据有效的业务数据对企业的经营现状深入了解，有针对性地 制定资源的配置方案。而业务部门依据财务部门科学制定的配置方案来执行业务活动，规避资 源浪费，实现企业价值最大化。 二、业财融合现状分析 1.业财融合意识薄弱，管理层支持力度有待加强。尽管部分企业开展了业财融合，但是往 往浮于表面流于形式，缺乏强力的理念驱动力，故导致业财融合的实施效果难以保障。企业管 理者对于业财融合并未真正意识到其对企业发展推动的重要性，仍保留原有思维习惯和经营方 式，没有给业财融合的实施创造良好的环境。或者有些企业仍采用金字
5、塔结构，参与公司战略 决策的仅有极少个别高层，即使他们具备业财融合的意识，但没有切实的进行宣传推广，中层 和基层员工依然保留传统的分工职责，那与传统的财务管理一般无二。 2.业财融合专业人员缺乏，人员综合能力不足。目前来说，很少有企业会专门为员工提供 业财融合技能的培训，或者在招聘环节中仍旧更关注专业技能而忽视综合能力，更倾向于录用 专业人才。这就导致财务人员缺乏大局观，无法与业务融合，对企业的经营方式、业务流程所 知甚少，更不用说参与到企业的战略调整当中，为企业价值最大化出谋划策。同时，作为业务 人员财务内控意识不足，经常会为了加快业务的实施进度，跳过财务部门的监管和控制，这无 形中增加了企
6、业内控的风险。如上所言，不求甚解，不懂得挖掘报表数字背后意义的财务人员 以及无法洞察企业财务风险，一味追求业绩无视风险控制的业务人员注定都是无法在业财融合 中发挥应有的作用。 3.业财融合制度不完善，企业凝聚力欠缺。没有完善的制度使得员工在工作时无章法可 循，尤其是不同部门有着各自不同的绩效标准，往往只顾完成部门的小目标将企业整体目标置 之不理，甚至业务部门和财务部门在日常经营过程中还会因此产生摩擦。例如，业务员往往为 了达成业绩而发生大额计划外的销售费用，而从财务的角度这些费用是不必要的开支，是应当 在发生前被干预的。又如，市场部门会出台薄利多销的降价策略，通过扩张市场，占领份额来 击败竞争
7、对手，巩固行业地位，但财务部门会认为低于成本的价格会让公司蒙受损失。长此以 往，业财目标的不一致会严重影响企业战略目标的实现。 4.企业管理信息化建设落后，部门间存在信息壁垒。缺乏专业的业财融合信息系统，会因 为信息无法共享和追溯，部门与部门间信息孤立，难以真正地互相融合，也无法做到事前介入 和事中控制。而且十分影响工作效率，财务工作人员只能每天处理琐碎的账务工作，没有时间 和精力参与到决策工作，为企业提供高质量的信息。 三、加速业财融合推进的建议 1.自上而下打造强力的业财融合团队。业财融合背景下的团队架构设计。建立专业的团 队是实现业财融合强有力的保障，业财融合包含企业的各方各面，所以需要
8、企业内部跨部门、 跨团队对现有流程进行整合优化，同时对基础数据要做到口径一致。以上这些必须要有专业的 团队支撑，而此团队中也必须要有强大的领导机制，至少要配备一名总监及总监级别以上的领 导挂帅，同时由若干名经理作为分管领导，专门负责审核业财融合项目和协调统筹企业相关资 源。最后再推进到各个部门或者团队，指派业财融合专员完成各项目工作，将企业业财融合的 目标成功落地。促进现有业财融合团队成员的职责转型。首先，思维意识要转变，财务人员 要跳出财务的框架，运用财务知识对业务进行评估分析。其次，转变专业技能，从每天记账、 编制报表等工作中转变到业务活动中，将自己融入其中，发现问题、分析问题和解决问题，
9、为 企业决策提供有用的信息。再其次，还要主动担当，将自己化作为业务部门和财务部门的桥 梁，发挥主导作用，直面问题，更好地将业财进行融合。最后，主动学习，不仅限于财务知 识，要更多地学习业务政策、了解外部经济形势，提升自己的全局意识。通过人员招聘打造 业财兼备的团队。在当今业财融合的大背景下，企业对于员工的素质要求越来越高，所以从人 力资源角度来说，在应聘新员工时，尤其是业财融合团队，除了看重专业技能之外，更应将重 点转到综合能力。例如应变和沟通能力，以便在未来遇到问题能够很好地与上下级和相关部门 同事进行良好沟通。 2.优化现有流程，重塑业财融合应用路径。业财融合能否成功实施，不仅需要强有力的
10、专 业团队，同时也需要优良的实施环境。为了能够充分发挥业财融合的各个职能，企业需对业财 融合的流程進行重塑优化，梳理企业现有的制度并在此基础上改造成为适应业财融合的新型制 度。以采购流程为例，一般情况下，企业规定不允许给供应商全额或者大额预付货款。然而， 在经营过程中，有些供应商在接收大额订单的前期也需要给其下游供应商垫付较多的资金，如 果该供应商资金无法及时周转，那就可能导致资金链断裂从而影响到企业采购活动的顺利开 展。但企业一旦具备了强烈的业财融合意识，情况就会截然不同。业财融合团队会协调此事， 与财务部一起深入了解业务流程，了解采购部和供应商的难处和痛点，及时将问题反馈给企业 高层，并制
11、定解决方案。引进新流程之后，财务人员对于公司经营活动会有更深入的理解，对 提供准确的数据大有裨益。业务部门在做决策时也会更乐意询问和接受财务部门的建议，不再 视财务部门为开展业务的障碍，双方合作交流，业财融合就不是一句空话了。 3.提升企业整体业财融合意识，整合信息系统平台。要想提升整体业财融合意识，必须要 大力开展宣传工作，让每一位员工深知业财融合的重要性。鼓励员工参加企业间或企业内部的 业财融合交流会，互相学习，互相探讨，使业财融合观念深入人心。定期全公司开展线上或者 线下培训，不断提升所有员工的自身素质，帮助他们积极转换角色，激发学习动力，提升服务 意识，为企业的增值添砖加瓦，同时也为业
12、财融合团队储备精英人才。 此外，一套完善的企业业财融合系统通常会涉及供应、生产、销售、财务等多个领域，并 且各个模块的设置会随着企业战略决策的变化而变化。而业财分离的信息系统是无法满足多种 多样的信息需求，所以为了适应业财融合的新形势，构建一套强有力的企业信息管理系统是大 势所趋。对于财务团队，使用业财融合的信息系统可以更彻底地履行管理会计控制监督职责， 对于企业的经营活动进行事先、事中和事后的全程监控，规避和减少企业的风险。对于业务部 门来说，可以跟踪项目的实时落实、预算的执行以及部门的成本控制。 四、结论 业财融合是提升企业经济效益，加强资源配置的必然途径，同时也是企业发展的趋势。当 然，业财融合是一个循序渐进的过程，并非一朝一夕所能造就的。本文通过阐述业财融合的概 述与实施意义，对现实状况进行深度分析，然后针对这些问题提出加速推进业财融合的实现途 径，为企业的战略决策和有效管理创造条件。
