《如何当好银行支行长讲述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何当好银行支行长讲述（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈新时期如何当好支行行长2011 年既是“十二五”时期的开局之年，也是农业银行 “建设优秀 大型上市银行”的起步之年。全行发展步入新时 期、新阶段，解决 面临的新形势、出现的新问题、确定发展 的新思路，谋划好县域支 行有效发展的新途径，确定准确、 科学、合理、可行的发展目标， 是摆在县域支行行长面前一 个不可回避的课题。在今后几年，将是 我行改革发展的关键 时期，在新的历史时期，如何当好支行行长更 是急切需要思 考和实践的迫切的问题。 县域支行是农业银行的基本 经营单元，作为县域支行行 长肩负着承上启下、指挥全盘的重要职 责，行使着决策、指 挥、经营、管理、监督等重要职能。担任邹平 县支行行
2、长五 年多来，始终坚持“强化管理，有效发展”的治行方 略，带 领邹平县支行在探索中前进， 在创新中发展， 在竞争中壮 大， 走上了全面协调、可持续发展的轨道。今天，我有幸参加总 行 举办的县域支行行长培训班，在这里和大家一起交流学习 工作中的 体会和心得，深感荣幸！讲得不当之处，敬请各位 领导、同志们批 评指正。 一、要不断加强自身修养， 提高经营管理决策层次 俗话说， 火车跑的快，全靠车头带。县域支行机构虽小， 但却是农村金融机 构竞争的主战场。在金融产品趋同、竞争 激烈的市场环境中，如何 将农行打造成县域主流银行，很大 程度上取决于“一把手” 。正人 先正己，要以身作则，率先 垂范，因此我
3、认为，作为支行行长应当 增强“四项素质” ，培养“四种能力” 。 1 （一）四种素质。一是要增强政治素质。政 治部最 要增强政治素质 四种素质。一是要增强政治素质。 素质是 干重要的素质。作为基层支行行长，自身修养和政治素质 如何直接决 定着其综合素质和管理能力，决定着本单位的竞 争力和发展前景。 因此，不仅要善于抓业务，更要善于从政 治的高度把握工作全局， 努力做政治素质好、经营业绩好、 团结协作好、 作风形象好的领导 干部。 二是要增强知识素质 要增强知识素质。 二是要增强知识素 质。 一个行长的水平、 能力实质上取决于其知识底蕴， 知识广博、 视野开阔，决策必然科学、并能抓住各种稍纵即逝
4、的机遇， 在激烈 的同业竞争中保持优势。因此支行行长必须从繁杂的 事务性工作中 抽出时间，去获取新知识、新理念，只有让学 习形成一种习惯，才 能与时俱进。三是要增强能力素质。当 三是要增强能力素质。 三是 要增强能力素质 前，面对新形势下出现的新问题、 新任务、新机遇、 新挑战， 我们要从自身工作着手， 积极强化自己的学习力、 执行力、 创新力、竞争力、营销力、服务力，不断提高经营管理能力、 开拓 创新能力，以能力素质的提高带动本单位工作的开展。 四是要增强 心理素质。 四是要增强心理素质。良好的心理素质是一个人应对竞 争、 要增强心理素质 成就事业、获得幸福的重要保证。作为基层支 行行长，承
5、担 的经营任务和工作责任十分繁重，面临的工作压力不 断加 大，要妥善处理好各项事务， 必须具备良好的心理素质。 （二） 四种能力。一是要具备善于谋事的能力。不善谋 四种能力。一是要 具备善于谋事的能力。 要具备善于谋事的能力 事者,必不能成事 ;不 善谋大事者，必不能做大。作为支行行 长，必须时刻围绕改革发展 时刻谋划好全行的工作。要坚持 大局，树立使命感，增强责任心， 发展是第一要务。只有牢牢 把握“第一要义是发展” ，抢抓一切机 遇，才能在激烈的市 场竞争中不断加快有效发展，才能有效解决发 展中遇到的问 题。要坚持改革创新。通过转变发展方式，调整经营 结构，2 来促进各项业务的持续健康发展
6、。要持续加强精细化管理。 随着 改革发展的深入进行，我们必将遇到各种各样新的问题 和困难。这 就要求我们必须不断加强管理，以有效的管理去 应对和解决可能出 现的问题和困难。 二是要具备善于干事的 二是要具备善于干事的 二 是 能力。 能力。作为支行行长，要做到多干事，干实事，干成事。要 对外提升竞争力，对内增强凝聚力，要切实转变工作作风， 科学 务实，做“善于干事”的表率。要全面加强自身建设， 增强干事创 业的本领。要执行有力。作为支行行长， 必须身 先士卒，靠前指挥， 带头执行，对上级行已经确定的各项任 务目标，要进一步分解细化， 既定质定量，又定时间、定进 度，把责任落实到人，确保完成，绝
7、 不能讲价钱，算小利， 失大局。要令行禁止。要增强组织纪律性， 认真贯彻落实上 级行党委确定的各项工作部署，做到一级对一级负 责，听从 指挥，令行禁止，保证全行政令畅通。三是要具备善于处 事 三是要具备善于处事 三是 的能力。 的能力 。 作为支行行长要 善于从不断变化的形势中把握方 向，在纷繁复杂的矛盾中抓住要害， 创新思维，转变观念， 处理好各方面的关系， 协调好各方面的利益。 特别在当前经 济金融形势下，我们必须按照统筹兼顾的根本方法， 正确把 握和处理好改革、发展、管理与稳定的关系， 在改革中加快 发 稳定的环 展，在发展的同时提升管理水平， 在管理过程中营造安全 境，在安全稳定的环境
8、下完成改革的任务，实现发 展的目标。四是 要注意维护“责任心” 我们干任何事情， 四是要注意维护 责任心” 四是要注意维护“ 。 都离不开责任心。作为支行行长不仅自己要有 “责任心” ， 而且要善于激发和维护全员的责任心，调动各方面的 积极性 和主动性，这是领导干部的重要职责。要帮助员工实现自身 的价值， 尊重员工的创造精神， 激发其干事创业的内在动力， 3 凝 心聚力， 这也是一个领导能力的问题。 支行行长任职一方， 守土 有责。要做到维护好“责任心” ，团结带领干部员工不 断推进农业 银行的改革发展。 二、要狠抓业务经营，实现又快又好发展 银行经 营的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利
9、 持续稳定增长。我 们加快产品创新，优化业务流程，实施经 营转型，最终目标都是为 了提高盈利水平。作为县域支行， 我认为经营的目标就是提高综合 竞争能力，通过持续提升存 款、贷款、中间业务市场份额，努力打 造县域主流银行和系 统经营强行。 简单地说， 市场营销力就是竞争 力。总结近几年的营销 工作，我有以下几点体会： （一）高层营销 是成功的关键。 在讲求对等营销的市场 高层营销是成功的关键。 环 境下，对重点客户必须上级行以及支行行级领导发起拓 展，高层介 入，才能提高营销的成功机率。对魏桥创业集团、 西王集团等高端 客户，市行行级干部采取高频次走访的方 式，加强与客户高层的接 触，为支行营
10、销创造良好的合作环 境。 （二）提高效率是领先同业 竞争的基础。先人一步，快 提高效率是领先同业竞争的基础。 人一 招，提最佳时机。对重点 高对市场变化的快速反应能力，才能赢得 竞争的客户、重大决策，我行力争做到“第一时 间掌握信息、第一时间研 究对策、第一时间营销介入” ，制 定营销方案、建立营销团队，进 驻客户办公，与同业比服务、 比效率，以快制胜。 （三）综合营销 是实现战略合作的手段。与客户建立战 综合营销是实现战略合作的 手段。 略伙伴关系，必须通过各种产品、 各种服务渗透到客户的经 4 营链、客户链、资金链，渗透到企业“血液” ，用全方位的 服务栓 牢客户，提高客户对农行的依存度。
11、 （四）联动营销是提高客户服 务能力的重要措施。 通过 联动营销是提高客户服务能力的重要措施。 上下级行联动、同级部门之间的跨专业联动、 产品之间的组 合联动， 提高对客户的全方位服务能力，挖掘客户价值。进 一步加强交叉销 售的考核， 强化各条线、 各部门间联动配合， 持续提升综合营销 和团队营销水平，提升客户的综合回报。 （五 ）科学激励是提高员工 营销积极性的重要保障。通过 科学激励是提高员工营销积极性的重 要保障。 研究上级行的考核导向，结合地方实际，制定科学的考评 办 法， 做到任务到人， 激励到位， 奖罚分明， 发挥好考核的 “指 挥棒”作用，最大限度地调动全员营销的积极性。 三、强
12、化科学管 理，提高全行综合竞争实力 管理是一门学问。科学有效的管理是一 个企业赖以生存 和发展的基础。对农业银行来说，高效能、高水平 的管理不 仅是实现有效发展的前提，更是我行在市场竞争中立于不 败 之地的有力保证。 县域支行作为农业银行最基础经营单位， 如何 提升领导层管理水平，发挥管理最大效能，为全行打造 优秀大型上 市银决的现实问题。我认为， 行发挥中流砥柱作用已经成为迫切需 要解提升县域支行行长管理水平应当从 队伍建设、激励政策、风险控制 几个方面入手。 （一）实施人才强行战略，建设优秀员工队伍。业 以才 实施人才强行战略，建设优秀员工队伍。 兴、行以才强。科学 发展观的核心是以人为本
13、。建设好人才 队伍，对一个企业的生存与 发展至关重要。近年来，通过实 施人才强行战略，缔造出了一支业 务过硬、意志坚强、富有 活力和战斗力的员工队伍，有力地推动了 全行业务快速高效 发展。一是充分发挥支行行长的表率作用。支行 行长就是一 一是充分发挥支行行长的表率作用。 一是充分发挥支行 行长的表率作用 5 面旗帜，对部属具有强大的指引作用。正人先正 己。在打造 优秀员工队伍的过程中，支行行长应当率先垂范，努力 做好 勤奋好学的表率、 团结共事的表率、 执政为民的表率和廉洁 自 律的表率。二是切实解决好员工思想观念问题。特别强化 二是切实 解决好员工思想观念问题。 二是切实解决好员工思想观念问
14、题 三个 意识。强化责任意识， 要求每一位员工树立强烈的责任 感、使命感； 强化危机意识，要正确认识与同业的差距，进 而激发不甘落后、 奋 起直追的信念； 强化竞争意识， “同 保持 业争排头、系统创一流” 的良好工作作风和精神状态，争做 客户首选银行和县域主流银行。 三是建立健全良好的选拔用 三是建立健全良好的选拔用 人机制。 人机制。善于选人、用人是支行行长的基本职责，坚持正确 的选人 导向，建立良好的选拔、用人机制尤为重要。要设置 科学合理的用 人规则，坚持公开、公平、公正、择优的原则 选拔干部。实行开放 优胜劣汰”出、干部能上能下 员工能进能“的用人模式，在全行建 立 用人机制，中层干
15、部、普通员 工实行竞聘上岗。推行岗位责任年度 考核，实行“中层免职、 员工淘汰、员工待岗”的“末位淘汰”制 度。四是加强员工 四是加强员工 培训。 培训。加强经营管理人才 培养。要积极营造有利于经营管理 人才成长的良好氛围，加快培养 造就一批全方位的金融优秀 管理人才， 并着力提升这些管理人才在 战略决策、 经营管理、 市场竞争、产品创新和应对复杂局面等方面 的能力。同时加 大专业人才的培训力度，不断扩大个人理财师、企 业银行顾 问等队伍规模。 （二）调整优化绩效考核与资源配置，建立健全激 励机 调整优化绩效考核与资源配置， 制。绩效考核和资源配置是传 导战略意图，体现激励约束的 重要政策工具
16、。公司治理机制能否发 挥作用，归根结底是能 否在多层次的委托代理关系中，实施有效的 激励约束，调动 6 各个方面的积极性。近几年来，邹平县支行认真 贯彻上级行 绩效管理导向和要求，认真研究并结合当地实际，进一 步完 善本行的考核体系， 充分发挥了绩效考核促进经营战略转型 的指挥棒作用。一是以政策传导和执行为主线，将绩效管理一是以政策传导和执行为主线，一是以政策传导和执行为主线贯穿于业务经 营管理的全过程。 贯穿于业务经营管理的全过程。每个年度我行都 组织各层面认真学习研究上级行考核政策，并在此基础上制定契合 本行 实际的绩效考核办法。随后通过专题讲解、月度例会、专题 培 训等形式，不断加强绩效考核的深化辅导，确保考核办法的精神实质深入人心，融入业务经营实际。为保证绩效考核执行到位，我们创造性开展工作，思维、围绕中心任务超前要求全行上下各司其职， 并则通过每季公平的考核结果进行 衡量、总结工作目标的达成情况 和绩效实施的效果。二是以 二是以 二是 价值创造为核心，积极构 建科学的绩效管理体系。 价值创造为核心，积极构建科学的绩效管
