管理的瓶颈及对策

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1、管理瓶颈1 概念 管理瓶颈就是管理活动中卡脖子的地方。就是在企业的管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。管理瓶 颈的三大特点1、管理瓶颈存在于任何管理系统当中。CD2、管理瓶颈多数情况下是隐形的，不易发现。不能简单的和机械设备类瓶颈类比。D3、管理瓶颈是多个共存于系统之中，各个瓶颈之间是相联系的，互相制约的；主要瓶颈和次要瓶颈是不断转 化的。 D瓶颈在不同的领域有不同的含义，产业发展的瓶颈，是指在构成产业关联的产业系统中，那些不能适应其他产业 发展的产业。生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几 个因素。对个人发展来说， “瓶颈”一般

2、用来形容事业发展中遇到的停滞不前的状态。这个阶段就像瓶子的颈部一 样是一个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处。不管对国家、企业 还是个人，寻求更大的发展的关键就是集中资源首先突破瓶颈因素。瓶颈就是说的瓶子的脖子的意思，就是整个系统中最薄弱的环节，也就是说你的电脑的配置中有一个硬件性 能限制了整个电脑的性能的时候就会出现瓶颈效应。比如你用超级豪华的配置，但是只是上了一个256 的内存， 这个时候你的整个电脑的性能就取决于你的内存了，加上内存性能马上提上去。任何时候都会出现瓶颈的，因为这儿性能提上去了，那么相对较低的一个性能就会限制电脑性能，那个提上 去了，又

3、会出现新的一个。总体上如果能够平衡，高端配高端，低端配低端。这样各个硬件平衡应用，能够满足你的要求就行了，同时 也要留下一定的升级的空间。管理瓶颈有很多种表现形式，为了研究的方便，我们将管理瓶颈进行综合，归纳为三种表现形式。第一种表现形 式： 一般性瓶颈。受管理系统中的瓶颈制约，造成管理系统运行速度缓慢。企业每年有发展，但比较缓慢，一 次又一次失去能够快速发展的机会。 D这种瓶颈在中小企业非常多。在我们的身边到处都能看到。企业经营者具有顽固的小农意识，固步自封，小富 即安，缺乏战略思想，很难做大做强。D第二种表现形式： 进入“瓶颈期”。企业进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部

4、那个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困 在那里。这种瓶颈在大企业甚至知名企业也存在。CD企业发展就像海浪一样有波峰和浪谷，进入瓶颈期，很正常。D瓶颈期将企业困在那里，很难受，但同时也 为企业提供了一个很好的反思机会。如果处理的好，会为今后的发展积蓄能量。D第三种表现形式： 管理瓶颈 突破不当，出现瓶颈放大效应。 D 就像瓶颈路段车辆行驶缓慢，这很正常，但如果有人违规，急着往前超，可 能造成堵车，甚至大堵车，这就是“瓶颈放大效应” D。企业也是这样，出现瓶颈以后，不能盲目突破，否则就会 出现“瓶颈放大效应” 。出现“瓶颈放大效应”会造成管理体系紊乱，经营绩效迅速

5、下降，甚至致企业于死地。像三 株、爱多、沈阳飞龙、秦池、旭日升等，他们都是因为对管理瓶颈问题诊断失误，盲目突破，越突破问题越大， 最后迅速死掉。管理瓶颈的特点管理瓶颈存在于任何管理系统当中。管理瓶颈多数情况下是隐形的，不易发现。不能简单的和机械设备类瓶颈类比。管理瓶颈是多个共存于系统之中，各个瓶颈之间是相联系的，互相制约的；主要瓶颈和次要瓶颈是不断转化的。管理瓶颈的表现形式（1）一般性瓶颈。受管理系统中的瓶颈制约，造成管理系统运行速度缓慢。企业每年有发展，但比较缓慢， 一次又一次失去能够快速发展的机会。这种瓶颈在中小企业非常多。在我们的身边到处都能看到。企业经营者具 有顽固的小农意识，固步自封

6、，小富即安，缺乏战略思想，很难做大做强。（2）进入“瓶颈期”。企业进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部那个关口，再往上便 是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困在那里。这种瓶颈在大企业甚至知名企业也存在。 企业发展就像海浪一样有波峰和浪谷，进入瓶颈期，很正常。瓶颈期将企业困在那里，很难受，但同时也为企业 提供了一个很好的反思机会。如果处理的好，会为今后的发展积蓄能量。（3）管理瓶颈突破不当，出现瓶颈放大效应。就像瓶颈路段车辆行驶缓慢，这很正常，但如果有人违规，急着 往前超，可能造成堵车，甚至大堵车，这就是“瓶颈放大效应” 。企业也是这样，出现瓶颈以后，不能盲目

7、突破， 否则就会出现“瓶颈放大效应” 。出现“瓶颈放大效应”会造成管理体系紊乱，经营绩效迅速下降，甚至致企业于死 地。实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最 初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力 的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶 段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市 场潜力，业务量的萎缩不能使人力

8、得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力” 都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下 和资源浪费的原因瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须 具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战 略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成 熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。 任何不良的

9、外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就 可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的 原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能 是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从 而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老 总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理

10、 职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运 作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常 感到力不从心；从大败局一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些 曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成 长的瓶颈。一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题， 设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂

11、还有日方股 份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成 废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见瓶颈管理；企业资源管理研究中心， 王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内 部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类 的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的 企业销售量总是

12、上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能 是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市 场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈 的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。我们现在所推崇的“知识管理”在很多企业中首先会遇到硬件方面的瓶颈，大多数情况下，企业决策者很容易 地找出“硬件平台”的障碍并及时建立、完善或改进，然而，知识管理更需要的是“软件平台”，这是一个企业文化 的层面，“软件平台”是通过对员工满意度的改善、制度整合能力的提

13、高以及良好的团队建设等建立的，“软件平台” 往往继“硬件平台”之后，成为知识管理的瓶颈；比如说，这种对企业资源进行整合的信息系统需要高额的投入， 但建立起来以后又往往流于形式，为什么呢？就是实施系统的“软环境”没有建设好，组织的软环境就是系统功能 实现的“瓶颈环节”。瓶颈环节的解决并不是“免费的午餐”，往往需要投资但很难看到现实的结果，甚至需要企业能经受一段时间 的“阵痛”，这可能会与企业决策者的理念、短期目标相矛盾。一般而言，瓶颈环节解决时会遇到以下问题：系统性的投入。比如，组建人力资源部，完善人力资源管理的职能，并以此为依托进行公司“软环境”的建设； 这势必带来成本的增加。这种投入由于不能

14、直接创造价值，带来效益，往往很难为急功近利的决策者所接受。在 委托代理体制下，决策者还会仅以短期财务表现来取悦股东欢心，而漠视瓶颈环节的存在。附加的开支。如果瓶颈环节的人员素质太差，可能会需要更加合适的人选予以合作或者替代，这将造成短期 成本的增加；同样地，对员工作业环境的改善，设备的更新，都会追加投资。/SPANxSPAN lang=EN-US组织 的稳定。解决瓶颈环节可能会带来相关的改革，如使企业流程重组，使人员工作内容增加或改变，这尤其会影响 长期以来企业元老们形成的工作习惯和思维方式，相应的分配模式变化也会动摇其既得利益综上所述，瓶颈分析对企业决策者而言是一个有效的组织诊断方法，但在实

15、际操作中需要决策者具有相当的 魄力和充足的勇气，并要勇于面对意想不到的困难；而瓶颈的解决却能为企业带来丰厚的回报，促进组织的良性 循环，使资源得到最充分的利用，提高生产效率，提升企业核心竞争力你遇到的是哪方面瓶颈？详细说说看。关于职业规划：建议你从以下几个方向思考一下：1、你的兴趣是什么？你曾经想成为什么样的人？你对哪些知识比较有感觉，能够深入发展下去？如果不知道自 己的兴趣，你可以去第一职场论坛职业测评版块做一下免费的霍兰德职业倾向测评，对自己的兴趣有一个大致的 了解。2、你的性格适合做什么？不同的工作，适合不同性格的人去做。认清楚自己的性格，是非常重要的一步。你同 样可以去第一职场论坛做一

16、下DISC性格测评，了解下自己的性格特质再做决定。3、你的优势和特长是什么？有哪些拿得出手的能力？对于自己欠缺的能力，应该怎样去做？4、你性格本身存在哪些弱点需要克服？不要让弱点成为你成长中的绊脚石。5、第一职场论坛置顶的帖子中有一个追随自己的心设立职业生涯目标的 14 步练习法，你可以看一下， 照此方法规划下自己的职业生涯。6、职场救赎写给迷茫中的草根族一书第一章也提供了比较细致具体的方法，对你非常有帮助，你也可以去书中寻找答案。如果以上方法仍然解决不了问题，欢迎随时沟通。一、工作效率低。很多工作不是我们能掌控得了，即便我们改善方法方式也效果不佳，但这些工作确实是我们的 工作范围，所以给人的印象是效率低、没亮点。二、积极性问题。相比其他部门岗位，我们所承担的责任和个人的收入确实太不成正比了。大伙不是不干活，而 是工作量很大，所以很不想再接难干的活，特别是其他部门推过