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1、生产管理与产能负荷分析所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。下面就从七个方面进行分享， 首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。 然后是产能负荷分析的实操办法。 另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。. 接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。先从生产管理的原理入手。随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来 越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同个人之间的分
2、工 及合作问题就显得尤为突出。实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中， 生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。有些企业叫生管，有些 企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与 推行。在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点 就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和 合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见， 虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过
3、程就无法精准 的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管 理上的瘫痪。那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生 产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我 不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信 誉。同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。因为计划的失控，造成工人很多无谓的加班，完全变成了生产机器，忙得不可开交，虽然 有时也能够满足出货的
4、要求，但是工人的劳动强度加大，工时成本也增多，因为材料、零件或 成品积压而造成企业资金高度困难，这些都不是生产计划所期望看到的结果。为此，需要建立一套科学的生产管理制度并严格执行。就象人一样，要有秩序，就得有一套纪律来加以约束及控制，这套纪律就是管理上的游戏 规则，也就是管理制度。相同的道理，如何建立一套既科学又适合企业的生产管理制度才能消 除生产上的乱象呢。我们说，生产管理制度，就是规划与平衡销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生 产计划与生产组织，进度计划与交期，平衡这些计划的关系，做到每个环节相互配合并且有秩 序的执行。那么，基本上的做法就是生管部门先与销售部门协调出货计划，并以出货
5、计划为基础， 制订主生产计划，然后在工厂内依照主生产计划进行物料、人力、设备及场所的先期准备，依 主生产计划做生产的排程，再依照生产排程做进度上的控制。这是一套完整的生管控制系统，从客户下订单，研发、物控、采购、生管、生产制造到出 货交付这一系列的流程当中，销售计划和生产计划是管理的核心，需要制订短、中、长期的出 货计划，进行严格的产能分析与规划，做好完善的生产计划，并配合良好的物料控制和进度控 制，才能达成最终的准时出货与交付。期间需要各个部门的通力合作。接下来进行产能负荷的分析，那么生产计划的制定必须以产能负荷，特别是机器厂房的限 制要求为前提。当然，有时厂房设备的规模和制造能力也会发生变
6、动，生产计划也要做适当的 调整，但是生产计划的最终工期要求还是以销售出货计划为准。其实，这是一个几方面都要相 互权衡的过程。许多工厂的生管也就是生产计划人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于 产品的制程及所用材料、零件都具有一定的经验，然而所作出来的生产计划表往往难以执行， 形同虚设，使生产管理应有的功能不能正常发挥。究其原因，主要的是对产能的分析了解和事前的准备不足，所做出的生产计划与实际执行 时的情况相差太大。那么，产能负荷分析的对象是什么呢？ 通常，产能分析主要针对产品、制程、每个制程使用的机器设备（设备负荷）、产品的总 执行时间及每个制程的标准时间（人力负荷），材料的前置准
7、备时间（Lead Time）,生产线及 仓库需用之场所大小（场所负荷），这些因素进行负荷分析的。一般的中小型企业限于人力的限制，着重于人力负荷与机器设备的能力分析。 首先是人力负荷的分析。先依据期间每月的销售计划和机器产能负荷，制订出生产计划，针对计划生产产品的数量 和标准时间计算出生产该产品所需的人力资源。表中所示是一个生产系统人力需求分析的例子。对于每一个产品，先整理出标准工时和计划产量，然后计算所需要的总工时为 331689 分 钟。假设工作天为 23 天， 每天的工作时间为 8 小时（不含加班） ,则人力需求计划生产总标准时间、, 人天工作时间工作日1+宽裕率）这里宽裕率设定为 15%
8、。计算出总人力为 35 人。然后将分析出来的人力与现有人力进行比较：如果现有人员为 31 人，则需要增补的人员为4 人 上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求的人力。当人力不足的时候应该 即时向人事部门申请增补。下面，来分享机器负荷的分析。首先依生产所需要的机器设备进行分类，如车床、冲床、注塑机、SMT、电镀设备、SMT 等。然后，计算各种机器设备的产能负荷。以smt表面贴装设备为例，设定每分钟贴装60pcs，实际时间为0.017分/pcs,按宽放率20%, 计算出标准时间，作业时间按每天 8 小时算，计算出最终的设备产能。如果SMT总共有10台， 设定开机率=90%则10台SMT
9、 8小时产能为216000pcs类似地计算出其它设备的产能。 接下来将期间内生产计划所需用的机器进行统计。对各种机器设备求得的每日产能需求与现有机器设备负荷进行比较，即可得知过剩或者不 足，如果机器产能不足而且需要较贵重的设备，应考虑延长工时来提升产量。当然，机器设备的增补不同于人员的增补那样方便，因为牵涉到资金的筹措，购置时间、 运输时间、安装调试时间。所以除了小型机器不因上述问题构成大碍，可使用预估的生产计划来计算机器需求以外， 一般大型设备均以产品计划及年销货计划来做机器设备的购置计划，可算是中长期的购置预算。对于机器设备及人力，如果能有充足的标准和资料，能够迅速地估算出因产品种类或者数
10、 量上的变化，所产生的负荷变化，那么作为生产管理人员来说，对于产量的变化，就能够有充 分的准备时间及生产排程时间，那么生产计划的达成就能更有保障。在产品与数量有较大的变动，机器设备总负荷和人力缺乏时，所产生的人力或机器负荷与 需求不相平衡，此时需要对现有的生产能力和生产排程作出短期的调整。建议的方法有：外包，使用延时工时或加班，临时工，辅助机器以及人员的多技能运用。 综上所述，产能负荷体现了人、机器、作业方法和生产计划与销货计划之间的匹配和平衡， 在分析中要综合考虑各个因素的影响，以事实和数据说话，在变动中求改善。销售计划与生产计划的制定以及日程基准的制订大家知道，凡事计划先行，企业生产运营包
11、括生产的组织与管理，物料、人力、设备等资源 的合理调配与使用，成本和效率的改善，产能与品质的管控，这一切的一切都是以销售计划与 生产计划为前提和依据的。首先，我们来看生产的两种组织形式，存货型生产和订货型生产。 存货型生产也就是计划性生产，是以产品为导向，供销市场部分或者完全依赖于产能与出 货情况。销售部门前期只需要依据产品市场情况，做出促销方法和销售预估，设定最低成品库 存量，等生产完成之后才正式开始销售和接单，其销售订单的履行滞后于生产，销售是为生产 服务。而订货型生产型则是先有销售订单，再计划组织生产，生产完全是为订单和市场服务的。 当然，不论是哪种生产形式，都离不开销售和生产计划。到过
12、有些工厂，经常发现这样的现象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经 常迟延，大部分都来源于没有一个可靠的销售计划，当然，也就无法做出一个完善的生产计划， 其进度控制自然就有一定的困难。那么。缺乏良好的销售计划会产生怎样的直接后果呢？首先，因没有考虑到材料、零件的购置时间，使交货期后延。或者因机器设备未能有充分 的时间购置，所以无法很快的提升产量。销售淡旺季，也没有进行明确的预测和计划的平衡， 对人员招聘及裁减造成了一定程度的混乱，在旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，严重 影响效率及产品品质。所以说一个完善的销售计划，在制作时，需要权衡所有与生产六大要素相制约的条件，不 能顾此失彼。销
13、售计划分为年度计划、月计划和周计划。首先看看年度销售计划。 不论存货生产型还是订单生产型，销售部门每年都应该做市场调查，并进行预估，做出年 度以月为单位的销售计划如表中所示的例子，一目了然，非常直观。考虑的项目应包括：客户类别、产品类别、订单数、交货时间要注意的一点就是，年度销售计划的准确度，只有控制在90%以上，生产部门才可以依照 它提前进行产能规划，并提前做好人员、机器、材料、场所的准备工作。我们有些工厂，事先没有制定准确的年度销售计划，或者虽然有了年度计划，却没有考虑 到订单在时间和数量上的不均衡性，没有考虑到订单的分布规律以提前准备，这样经常造成 整个生产系统及人事招聘部门手忙脚乱，甚
14、至是穷于应付，那么后果当然可想而知。所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能进行顺畅的生产，也才能依 照进度来准时生产与交货。我们说，制定计划就是为了事前的准备并且易于执行与控制才这样做。当然，年度销售计 划在实际执行的过程中，总会需要大大小小的修正，这个修正包括产品、客户、产量以及为 了配合生产线产能负荷所做的进度上的调整，特别要说的一点就是，淡季和旺季的计划及产 能要做到适当的互补与平衡，也就是，淡季可以帮助旺季，这样才能稳定生产和人心。以下来谈谈月计划的制定。一般在每个月的20号到25号左右，咱们销售部就应该提出下一个月的销售出货计划草案， 这个出货计划应该充分考虑到订单与
15、生产部的实际负荷状况。生管部应同时提出下一个月的生 产计划草案，此生产计划草案也同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，然后，两个部门要进行【产销协调】，以达成实际可行的销售和生产计划。【产销协调】主要考虑的因素为：出哪几笔订单？产品名称与数量？ 对应哪些客户？出货时间？有哪些制约条件？经过双方协调出来的生产总量，生产部门应保留 3%5%左右的宽裕时间，作为销售部 门追加紧急订单。具体 的协调工作可以依照下面的步骤进行：首先营业部门提出【次月销货计划】每月20 日生管部门提出【次月生产计划】每月22 日物料部门依据生产计划，提出物料计划。-每月23 日采购部门依物料申购单提出进料计划。-每月25
16、 日第八页这是一份典型的出货和生产计划。那么，周计划又怎样呢？周计划，是针对月计划所做的修正与调整，通常周计划的准确度应达到9 5%以上，不容 许随意变动。同样，周计划的制订也需要产销协调，物料、在制品、成品及现有的生产进度和品质状 况都要考虑到。产销协调工作一般每周五进行，定案后再制订成正式的周销货计划和生产计 划。周生产计划发行至有关部门后，应即时做产前准备，包括人员机器工装夹具材料 工艺品质管控的准备工作。第十页 接下来是日计划的制订工作。日计划就是每日的生产安排，日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产品、数量来 安排生产，是周计划的补充和修正，更加具体。通常是每天上班前填写在【生产看板】上， 另外对于机器使用较多的车间，为了便于管理，可以
