组建零售支行工作方案

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1、组建零售支行工作方案组建零售支行工作方案为了积极推进我行零售银行事业部制改革进程, 充分发挥网 点优势作用,按照 “体制改革、流程再造”总体要求,拟采取由总 部部门直管零售支行的模式,试点 组建有别于现行管理模式的新支 行,为全行网点扁平化管理探索新路子,特拟定本一、新组建零售支行的定位和业务范围1、支行定位:新组建的零售支行为独立核算的二级法人网点, 在总部授权范 围内独立从事经营活动。2、业务范围:主要经营各项存款业务、理财业务、柜面结 算业务和公、私信 贷业务。3、当前试点组建的 8个网点, 日常行政事务和业务运行管 理。二、新组建零售支行运营模式及人员配备1、新支行的几种运营模式(1)

2、 “旗舰店”运营模式。对客户资源丰富,业务量大,客 户群分布层次明显, 营业环境较好 (200平米营业厅) , 营业 厅可实施功能区营销的支行,可采用“旗 舰店”运营模式进 行管理。“旗舰店”人员配备:A 、结算业务柜员 6-8人 B 、公司业务营销经理 3-4人C 、个人业务营销经理 3-4人 D 、大堂经理 1人E 、支行行长 2人 F 、后勤行政 1人总人数 16-20人“旗舰店”服务功能:A 、本网点各项业务营销。B 、区域内所辖“卫星店”业务支持、培训、业务指导。C 、对“卫星店”推荐的信贷业务进行受理,调查。贷款业 务集中营销。对成 功受理的信贷业务进行收购。(2) “全功能店”

3、运营模式。 基本要似同现在的支行营业部, 所有业务均办 理。营业面积在 150平米左右。人员配备:12-16人,其中行长 1人(3) “交易型店” 运营模式。主要指在社区、人流量较大 的商业区等区域设 立的用于满足客户常规性存取业务交易的网 点。营业面积在 100平米左右。人员配备:6-8人,其中行长 1人,客户经理、大堂经理各 1人,柜员 4-5人。(4) “销售型店” 运营模式。主要在中高端客户资源较集 中,业务量大,商贸 区较为集中区域设立。营业面积在 100平米左右。人员配备:7-8人,其中行长 1人,客户经理 2人,大堂经理各 1人,柜员 3-4 人。以上网点类型,主要根据区域环境,

4、详细调研后确定。三、零售支行激励约束机制零售支行作为独立核算的经济主体, 主要经营目标是实现利润最大化, 打破 吃大锅饭, 不依靠任何支行及总部而生存的分配格局。主要采用费用、利润两项 指标进行考核。1、支行营销的任何产品,在核算成本利润的基础上,确定 一个合理的费用。 即网点销售的任何产品, 都由总部给予一定的费用,网点运营所产生的盈利, 首 先开支房租、水电、 装修摊销、人员工资。 因此, 网点必须快速达到一定的销 售规模, 实现盈利。零售支行成立初期,由计财部核定费用后,允许在正常范围 内支行借支,但要明确借支的最长时限。(需研究的问题:费用是否按照存量增量核算?节约费用支 行能否提成?

5、)2、网点所产生的利润,按照一定的比例提取,作为支行的 效益工资和奖金。 (需研究的问题:节约费用支行能否提成?)3、各网点的日常管理均直接面对总部个金部,会计结算类业务面对会出部,成 本核算均通过计财部的内部核算中心进行, 公司业务均集中到“旗舰店”和“全功 能点”办理。4、各类信贷业务均实行网点营销, “旗舰店”集中调查,授信部、个金部集 中审批模式。四、总部相关部门管理模式的相应调整1、个金部内部需成立五个二级机构(1) 综合管理部(2) 机构渠道部(3) 卡业务及电子银行部(4) 个贷业务审批中心(5) 个人理财及 VIP 客户管理中心(长远发展趋势看,机构渠道部和 96033客服中心

6、应另设全 行性的管理机构)2、计财部下设“全行财务核算中心” ,主要工作:(1) 制定全行各项产品定价及产品费用计提标准;(2) 制定各网点量、本、利核算办法;(3) 制定各网点利润考核和目标任务计划。3、会出部下设“全行营运中心”，直管全行网点交易结算业务的管理。4、后勤服务 中心直管全行网点办公用品、房屋租赁、网点装修等保障性支撑服务。5、保卫部直管全行网点安全保障工作。6、科技部直管全行网点机具设备和业务运行系统的维护工作,支行现行系统 管理员收归科技部直接管理和调配。7、授信部、市场部、风控部研究适应扁平化直管网点的新型管理模式。零售银行事业部制和扁平化管理模式的实施，一定程度上整体管

7、理构架形成运营机制上的变革，将会彻底削减大量的管理 行，现行考核体 系会作大的调整，是一个系统工程，需做详尽的研究和大量的准备工作。五、本方案实施存在的问题1、若全行推行扁平化管理后,总部各部门均存在面向各网点的直管，从管理的效率和有效性方面是极大的考验，超出管理的有效范围（管理学一般认为有效范 围是 1:101:15） 2、各部门对支行的管理需增加大量的工作人员。3、“旗舰店”管理模式，对各“卫星店”无行政管理权，能否行使有效的管 理和制约。4、支行营业部是否纳入扁平化管理模式范围，不纳入全行则形成两种管理模 式,纳入管理则原支行成空架子，名存实亡。5、 “旗舰店”管理模式须按地域划 分,把原网点重新调整，必须在全行范围统筹规划，慎重研究“旗舰店”设置数量和 管理范围。6、如何实施“旗舰店”的行政授权,授予哪些权利，须认 真研究。