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1、为进一步提升网点效劳品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点 转型工程，深化网点 6S 管理，增强网点营销和效劳能力，树立良好效 劳品牌形象，特制定本方案。一、总体思路20XX 年全行网点效劳品质提升的总体思路是:贯彻新一届党委工 作部署，践行“客户至上，始终如一的效劳文化，以客户为中心， 以管理为基石，以创新为动力，加强效劳管控，强化精细管理，推进 队伍建设，提高客户粘度，在固化网点“两个标准的根底上，推进 网点从交易结算型向营销效劳型、参谋体验型转变，全面提升网点效 劳品质和营销能力。二、工作目标围绕上述总体思路，20XX年效劳品质提升的具体目标为：（一）员工效劳水准明显提高。以客户为中心，落实
2、首问负责制， 客户满意度继续提高，网点“神秘人检查到达优良水平，力争到达 90 分以上。（二）员工效劳技能持续提升。效劳营销团队不断扩大，专业效劳 能力不断加强，网点营销人员培训 500 人（次），零售业务培训师配备。（三）网点转型工程加快推进。全年转型工程推广完成网点导入超 过30%，实施“软转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入落 地。（四）网点效劳投诉明显降低。建立完善的投诉处理机制，做到“及 时发现、有效控制，防止客户投诉升级，客户满意度到达85%以上。（五）网点标杆创立稳步推进。实现网点示范单位创立和效劳明星 评选居省内同业前列。（六）网点效劳效率明显提升。加快科技创新，优化网点
3、效劳流程， 建立预约排队、免填单效劳等效劳，客户排队等候时间明显降低。三、工作措施网点效劳品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是 关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。对此，各行要 高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作:（一）强化网点效劳管控，提升效劳标准化水准。1。目的:通过日常工作的不断细化，强化网点效劳管控，扩大“神 秘人现场检查范围，加大非现场视频检查频次，建立立体化、多层 级的效劳监控体系;优化整合网点效劳检查指标，加大短板指标权重， 增设转型评价指标，建立动态化、差异化网点效劳检查指标体系;有效 运用效劳检查结果，强化正向鼓励，确保全行网点效劳品
4、质及客户满 意度稳步提升。2。内容及措施。营业部:（1）上半年，制定下发省分行营业部20XX年网点“两个标准考 核方案，每周通过视频联网监控系统，对全行网点“两个标准开展 非现场检查，发现问题直接纳入全行年度绩效考核效劳品质评价工程， 并下发检查整改通知书至各支行，通报频率为每周一次。（2）2月份，完成“神秘人检查第三方咨询机构外包前期准备工 作，启动“神秘人现场检查。营业部将分季度组织开展“神秘人 检查，每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点，复查上期 85 分以 下效劳落后网点，视频监控检查不少于2 次，全年检查覆盖面到达 100%。召开“神秘人检查通报会，主会场为当期分数排名后三名一
5、级支行及相关网点。(3) 4月-5月，积极推进20XX年度“千佳网点创立工作。准备 申报“千佳的网点要加快环节改造及设施配备，加强团队管理、效 劳管理及文化建设，提升营销能力与效劳品质。(4) 8月底，组织“五星级效劳网点创立，并择优推荐参评中国 银行业协会文明标准效劳示范单位。(5) 9月底前，在营业部局域网增设效劳品质通报专栏，对网点“两 个标准开展非现场检查，发现先进示范典型的给予公开表彰、不标 准行为进行公开通报批评。(6) 整合零售业务培训师队伍，建立快速修复团队，可分为晨会组、 职业形象组、大堂经理组和柜员组，针对在“神秘人检查、非现场 检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时
6、间进行快速导入， 防止资源过度集中和浪费。支行及网点:(1) 各支行要加强对营业网点的日常管理和培训，加大奖罚力度， 通过抽调录像、不定期深入网点检查，科学制定弹性排班方案，一级 支行做到每周开展一次非现场检查，每月综合检查面不低于 100%，且 每季检查通报以正式文件抄送营业部。(2) 各网点要充分发挥晨会的作用，重点做好情景演练、新产品学 习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。一级支行行长每个月至 少参加一次网点晨会，支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一 次录像、开展一次现场督导，相关情况要建立台账。各支行不得对晨 会、开门迎客流程自行修改，其他流程有优化必须逐级上报同意后执 行。
7、(3) 大堂经理在营业时间内必须全天候在岗，专职大堂经理因事不 在岗时，网点应实行大堂经理岗位的轮班制，确保大堂经理 100%在岗。 网点负责人和大堂经理应承当起监督职责，要按照“6S标准和“柜 员七步曲要求，催促柜员保持柜面整洁，做到统一举手礼、双手接 递和“五声效劳等，做好物品定位准确，严禁私人物品出现在客户 视线范围内。(二) 强化营销人员配备，提升整体实战能力。1。目的:通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训，建立以 网点负责人为核心，包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜 员在内的专业化团队，有效理顺各岗位业务范围，充分发挥渠道分流 作用，提升网点效劳效率。(1) 依托本条线业
8、务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构 师资，有针对性地设计培训课程，分层次、分岗位、分阶段、集中式 组织零售业务团队各重点岗位人员培训，提高重点岗位员工的实战能 力。全年力争实现轮训营销类人员达500 人(次)以上，导入网点至少 培养一名产品讲师(兼职)的目标，提升网点举办客户理财沙龙的能力， 增强客户拓展与产品营销水平。1-3 月组织“春天行动营销效劳培 训班，为期 5 天。(2) 逐步提高网点营销人员占比。以支行为单位，逐个研究网点劳 动组合，采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施，结合校园招聘 等方式，逐步配齐配强营销人员，确保网点营销人员占比到达50%以 上。所有网点至少配备专职
9、大堂经理和非现金柜员各1 名，精品网点 至少增配1 名个人客户经理，理财中心和营业部至少增配1 名理财参 谋和 1 名大堂副理，建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个 人客户经理队伍，切实提升网点营销效劳能力。(3) 抓好大堂经理团队建设。各支行要通过内部挖潜和新增员工双 管齐下，配齐配强大堂经理队伍。建立大堂经理(大堂副理)的选拔任 用机制，严格大堂经理准入标准，在全辖范围内组织公开选聘，切实 将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到 大堂经理岗位。各支行要按照转发总行关于进一步加强基层管理的意 见的通知要求，落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待 遇，提升大
10、堂经理在网点现场管理中的地位和作用，建立由网点负责 人、运营主管、大堂经理组成的管理团队，充分发挥大堂经理现场管 控作用，实现网点内外部科学管理、有效联动。(4) 加强零售业务培训师管理。根据总行关于印发的通知，落实 二级分行零售业务培训师至少配备2名，支行本部至少配备1 名、10 个网点以上支行本部配备两名的要求，并建立零售业务培训师工作组， 由营业部个人金融部集中管理，从事效劳管理、转型推广导入、效劳 营销技能培训及产品知识宣讲等工作。同时要按照中国农业银行零售 业务培训师管理方法有关要求，落实培训师网点包挂责任和积分考核 管理，督导培训师对挂钩网点进行效劳辅导，同时建立积分管理档案， 对
11、积分不合格，责任落实不到位的培训师，及时淘汰退出。(三) 强化转型导入和6S管理落地，提升网点综合竞争力。1。目的:通过开展软转型和“6S管理的二合一导入工作，有效 理顺岗位职责，改良优化营销效劳流程，导入全面绩效管理的同时， 标准柜员台面定位，物品设施摆放有序，网点精细化管理水平有效提 升，促使网点效劳文化行为化，推动网点从交易结算型向效劳营销型 转变。“二合一推进由营业部为主导，按照省分行省分行营业部“赢在大 堂，胜在网点转型工程推广实施方案，按“121模式以工程管理方 式推进，同时导入“6S管理。20XX年全辖工程推广的总体目标是完 成网点导入30% ，精品以上网点全部完成。(1) 1月
12、-3月，组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点，探寻行 之有效的可复制推广的模式，确定本年度导入网点名单，制定本年度 导入方案，并召开软转型工程推广启动会。(2) 4 月-11 月，结合实际，以零售业务培训师为主力，逐步序时 导入，营业部按月跟踪导入情况。(3) 每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收，强化对导入工 作的督导检查、成效验收及经验总结，每期抽查网点数为当期样板网 点打造方案数的 50%。制定出台网点软转型考核方法，明确费用鼓励政策，组织对各支 行转型网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不 强的支行予以督导，验收结果纳入全行综合绩效考核。(四) 强化主题活动推动，提
13、升效劳文化渗透率。1。目的:通过组织开展多项效劳主题活动，强化网点员工效劳意 识教育，加大效劳文化理念在员工中的渗透和固化力度。(1) 开展“效劳典型宣讲活动。组织开展“效劳明星、“微笑 大使评选活动，在此根底上，各支行要认真选拔效劳典型，结合重 点零售产品“送教下基层暨“六进营销宣讲活动，在辖内组织开 展效劳典型宣讲活动，通过标杆引领，在全行营造良好效劳气氛。(2) 开展“效劳创意大赛。各支行要通过开展个人金融营销技能 大赛、晨会大赛、征文活动等网点效劳竞赛活动，激发网点一线员工 的主人翁意识，自觉维护我行效劳形象。(3) 开展“效劳体验活动。各支行要组织开展“同业效劳体验 活动，安排网点员
14、工到同业先进网点体验效劳，发现其效劳的优缺点， 对照自身，予以检讨，并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式， 因势利导，培养员工积极向上的团队精神。(4) 加强网点效劳文化培育。推广“每天进步 1%的网点文化， 让每天进步成为可量化、看得到的成效，通过网点图腾、行歌、进步 手册等多种工具，激发员工主人翁意识。(五) 强化科技创新支撑，提升效劳效率。1。目的:顺应电子银行开展和互联网金融潮流，运用科技手段完 善效劳功能，优化效劳客户流程，加大系统管理优质客户力度，让效 劳变得看得到、管得到。2。内容及措施:(1) 微营销。利用新兴传播媒介，如VX、微博、微电影等新媒体, 实现产品与效劳推介、品牌
15、传播等全链条整合，有效提升营销水平和 效劳品质。(2) 加强员工对满意度评价器的使用，在非现场检查中使用频率较 低的网点、支行进行通报，定期对辖区支行使用情况进行通报。(3) 充分应用系统，以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客 户。加大对内部相关系统的培训，最大限度的表达系统的优势，充分 发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，加快客户的统一认定 工作，推进贵宾客户效劳体系建设。(六) 强化员工效劳意识，提升客户满意度水平。1。目的:增强消费者的理解和认知，切实维护消费者的合法权益， 妥善处理纠纷，维护消费者对银行业的信心和信任。(1) 落实首问负责制。各支行要严格推行“首问负责制，落实
16、“谁 接待、谁负责的要求，热心、及时回应消费者的金融效劳需求并采 取必要帮助措施。对于客户金融效劳需求超出本人工作权限的，要及 时报告上级主管，启动突发或应急处置措施;要切实采取措施纠正员工 僵化执行制度的做法，教育和引导员工增强效劳意识。(2) 重视特殊消费者群体差异化效劳。加强对员工的日常培训与教 育，增强员工关爱和效劳残障客户的意识;在精品以上以及有条件的网 点设置无障碍坡道或无障碍效劳设施，为残障人士设置爱心窗口，提 供优先效劳，有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施，保证残 障客户顺利办理业务。对于老弱病残、行动不便的特殊群体，应当开 辟金融效劳绿色通道，安排专人引导效劳，优先安排办理窗口，适当 简化效劳流程和提高效劳效率。对于客户因故确实无法亲自办理业务 的情形，提倡主动
