能力素质模型应用

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1、上世纪70年代，心理学界的权威、哈佛大学教授麦可利兰博士提出了 Compete ncy Model（能力素质模型）的概念和指标定义，成为Compete ncy方法的创始人。二十一世纪初， Competency Model概念传入中国，并在国内人力资源界掀起一股学习热潮，直到2004 年，随着平安保险、中国网通、联想集团、宝钢集团、美的集团、华为集团等中国大型代表 性企业集团完成Competency的建模并应用于人力资源管理标志着Competency Model 在中国企业进入实质性推广阶段。目前，Competency Model不再成为概念，已经成为许 多先进企业不可或缺的人力资源管理工具。一

2、、能力素质的定义 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一 种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973 年，麦可利兰博士在美国心理学家杂志上发表了一篇文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligenee”在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用 智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的 一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出： 离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘

3、那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影 响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随 着进一步的研究，麦可里兰将Compete ncy明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组 织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。Competency Model （能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的 能力素质的总和。二、能力素质的内容 麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识(Knowledge )2、技能(Skill)3、自我概念(Self-Concept):态度、价值观和自我形象等4、特质

4、(Traits)5、动机(Motives)麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质 形象地描述为漂浮在海面上的冰山(冰山理论)，知识和技能属于海平面以上的浅层次的部 分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能 够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一 般者的知识与技能部分，称为基准性素质(Threshold Competencies),也就是从事某项 工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别 性素质(Differentiation Com

5、petencies)三、能力素质模型的建立能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术(BEI),可以辅之以问卷调查及专家小组讨 论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由经过 专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们 谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细 书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材 料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种 素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总

6、结，总结出在优秀者身上 表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗 位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。四、能力素质模型的应用 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理 业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于 人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略 目标为基础，以确保员工具

7、备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指 标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效 考评。3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用 合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的 潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建 立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团 队能力。4、能力素质模型为员工的发展作出明确

8、的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展 路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。五、能力素质模型举例 国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模 型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27 项能力素质库，都不一定适合其他企业。 现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个 企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部

9、 运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：1.服务精神（CSO）:即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这 人是否能设身处地为顾客着想、行事？）计算分析时需切记:“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户的反映，56 级是特别积极和可指导他人的。 这种人:1）有追踪:追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究 客户的深层问题或困难）。2）保持沟通:与顾客在彼此的期望方面保持沟通，

10、监督客户满意度的执行。给客户提供有意 信息、以及友善和开心的帮助。3）亲自负责:对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4）为顾客采取行动: 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如: 提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾 客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。5）指出客户潜在的需要:除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6）运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参

11、与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。2 培养人才（DEV）:在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才 的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？ （不仅只在技巧上）？）计算分析时需切记: 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控 能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这种人:1）对别人表达正向期待:对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能 力和/或面

12、对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。2）提供如何做的指示: 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出 具体、有益的建议。3）解释原因、提供帮助:在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为 使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建 议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。4）为了鼓励他人有意给出正面反馈:为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反 馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期 待或给予个性化的建议以改进工作。5）参与长期培训

13、或指导计划:为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他 活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地 告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了 培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。3 监控能力（DIR）:即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望 相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、 甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚 定的行为标准并指派人去完成之？）这种人:1）需监控别人:需

14、适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2）确立限度: 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3）要求杰出业绩:单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我 算”的风格坚持自己的命令或要求。4）保持可见业绩标准:侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如:把个人目 标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。5）让各人对自己的业绩负责:不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直 接指出其问题所在。4 影

15、响能力（IMP）:即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿 望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 计算分析时切记：2 级和3 级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人 都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA ）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项 都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划 有关），那

16、么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。这种人：1）陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的 关切，但没有采取任何具体行动。2）采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他 人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的 兴趣和水准。3）采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水 准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更 多的不同理由或观点。4）对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴 趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采