线上品牌逆袭线下几家欢喜几家愁

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1、线上品牌逆袭线下几家欢喜几家愁！线上品牌逆袭线下几家欢喜几家愁!来源:中国经营网 时间：2013-03-27 15:23 作者： 字体：大 中 小从最早的麦包包、玛萨玛索到如今在业内已有响当当名号的淘品牌韩都衣舍、 茵曼、裂帛等，都成了逆袭潮的弄潮儿。这些电商线下店的经营状况如何？几家欢喜几家愁！在越来越多的传统服装品牌纷纷“触网”，进军线上市场，逐渐电商化 的同时，一批以网络起家的淘品牌和垂直电商却反其道而行之，向线下逆袭,开起了线下实体店。从最早的麦包包、玛萨玛索到如今在业内已有响当当名号的淘品牌韩都 衣舍、茵曼、裂帛等，都成了逆袭潮的弄潮儿。这些电商线下店的经营状况 如何？几家欢喜几家愁

2、！裂帛之进据亿邦动力网报道，3月22日，女装淘品牌裂帛第二家线下店在五道 口购物中心3层开业。汤大风表示，第二家线下店从设计到竣工到布店仅仅花费了一个半月的 时间。汤大风透露，经过在北京的尝试探索后，有可能在上海也布局线下店。在裂帛线下店，商品和线上同价，还可以进行看书等休息活动。据悉，2012年8月第一家裂帛线下店在北京宣武区的 sogo庄胜崇光 百货内开业。业内人士曾表示，网络品牌线下经营能力不足， 没有相关经验， 所以不看好网络品牌线下开店。 但裂帛第二家线下店的开业表明， 网络品牌 布局线下的决心。2012年4月，亿邦动力网研究中心曾对网络品牌的线下实体店进行了 相关调研。结果显示，在

3、部分知名网络品牌中，梦芭莎、麦考林、兰缪、钻 石小鸟、珂兰钻石等过半数品牌已铺设实体店。其中，麦考林406家，梦芭莎19家，珂兰钻石 23家，钻石小鸟12家，兰缪3家。2013年，御泥坊表示将会新开200家线下店，兰缪也表示今年会新开30家线下店。玛萨玛索之退吕I 訂 HW .GT定奁营业吋阿2010. 52012. J北京世贸天阶JHX）多万兀/年|初期转修费用*0爭方死人融津S5元/月6人）线上goo如元1|实闲K新处商陶平均套币价500-3000 世貿天阶）|30%56X-70XT&V30Ksm率传烦品牌：茁倍；吗萨雪；1.5-29线上*线下伺 盘赏域上、压下轨一站齐是査徵曲辻顿替时不撤

4、吳闭实萍店匝因分析1,瞬JS难咲屋董厂域用户2縊上定价难支綾下成4：3.选址迂课L回归线上阵地2012年12月定位于中高端品牌，目标消费群为中产阶级白领人士的网络品牌 玛萨玛索关闭了位于世贸天阶的体验店，这也是玛萨玛索惟一的线下实体店， 曾经是玛萨玛索推广的重点。2011年5月玛萨玛索的首家实体店正式揭牌的时候，作为国内网络服装品 牌首次进军传统服装销售行业，在业内引起了不小的震动，各种媒体纷纷跟踪 报道，其曾以 头等舱会员形象设计服务”的定位，被称为首创为客户形象定位 诊断和专业购物指导的服务先例。即使有送货上门免费体验产品的活动，但是网购服装始终存在不如在实体 店购买选择服装那样直观、方便

5、，感受不到实物的弊端，这种弊端除了直接导 致那些更加相信传统消费者的流失，还会部分消费者因各种偶然发生的状况对 网上购物产生犹豫。而实体店的建立既满足了一些消费者对于产品感官认识的需要，又可将自 身的品牌理念和产品品质以更直接的方式传达给消费者，真正达到线下体验， 线上购买，或者直接线下购买的电子商务的理想购物模式。作为敢于第一个从线上走向 现实”的网络服装品牌，玛萨玛索总经理孙弘 认为，这样的决定是因为企业的发展需要实体店的支持，而且玛萨玛索对此已 经做好了准备。 开设实体店的目的是弥补用户线上体验的不足，提升重复购买 率。”孙弘说。虽然做了充分的准备，但网络服装品牌开设实体店在国内毕竟是第

6、一次， 玛萨玛索的跨界经营之路并没有想象中的一帆风顺。命运并没有垂青这勇敢走 出第一步的电商企业，玛萨玛索位于北京世贸天阶的实体店已于 2012年春节后 关闭。孙弘对此表示，当初这家实体店的设立是被赋予的是消费体验的功能，但 是在运营两年之后，现它已经很难胜任这项职能，其运营与企业本身的战略方 向也不再匹配，所以将其关闭。玛萨玛索副总裁梅山则表示，玛萨玛索之所以关闭体验店，是希望今年将 发展重点和资金投入放在线上业务部分。以往线下体验店的作用在于配合线上 的销售，为消费者提供更加人性化的服务。她也透露了可能换址开体验店的信 息，她说，玛萨玛索将来不排除再次开设体验店，并且会选择那些与品牌定位

7、相吻合、与目标消费群重合度高的商圈。线上品牌线下开店 缘由虽然线上线下品牌互相进入的动机各有不同，但总的来说，可以概括成一 个词：追名逐利。追名说互联网平等自由，谁了个牛 X的域名，起个霸气的网名也不比别人高贵多 少，门户网站首页的大幅横幅广告确实能提升形象，但是按照电商奉为金科玉 律的ROI算法，效果低的令人牙酸。而线下开店的位置很说明问题，能开在 CBD商圈，能进入顶级商场，能开 在LV旁边，能开一个2000平米的旗舰店，都是一个品牌身份的象征。具体例 子可以参考优衣库当年在纽约 soho开的旗舰店，在日本新宿一堆一堆的LV专 卖店当中开的大型店。美邦在上海南京路开的 2500平米的超大旗

8、舰店。逐利说以最小的代价进入相关高利润的领域是在某一垂直领域取得阶段性胜利的 电商网站都无法抵挡的诱惑。凡客，京东，梦芭莎，麦18，不一而足。为什么？利益使然。线上和线下的区别在于，一个线下的店就可以覆盖到周围几平方公里的范 围，没有被覆盖的地区就是市场的空白，就有潜力去填补。而线上品牌从诞生 第一天就已经把触角延伸到互联网联通的各个角落，互联网在主要城市已经做 到了全覆盖，线上品牌物理上不存在很多还没有覆盖到的人群。线上品牌如果 想实现几何级的增长，单纯依靠提高重复购买率，提高客单价的想象空间都是 有限的，唯有扩大品类一途。那么是否线上有无限的品类可供扩张 ？理论上是无限的，但是从成本收益的

9、 角度，必然存在一个点，在跨过这个点之后，开辟一个新的品类面临的竞争， 需要支出的成本，可以取得的收益的效率会低于在现有强势品类在线下开一个 实体店的效率。从这个时候起，线下开店就成为可选项。在目前还在跑马圈地的时期，线上品牌的扩张就是一个不断深挖每一个品 类投资收益率的同时，不断进入相对投资收益率不高领域的过程。线下开店成 为相对最优选项的时候，就是它被采纳之时。同时，开拓线下有时也可看做线上增长无力的某种信号。线上品牌线下开店 之难目前，不少网络品牌选择从线上走向线下，但是难度却不小。据亿邦动力网报道，前当当网 COO黄若指出了线上品牌线下开店的五大难点:商圈*人流量*甚至消费者动钱在左边

10、或者右边， 都有很多讲梵线下促鞘更多逼调在店铺所在商圈甲面.店铺拥有 的顾客百分比有多大，回头率有多高线下多店连锁业态就有很真杂的管理学问比如说 每董店之间用什么样的流程保证每个店的执行标准 是一样的线上营梢是全网覆盖，这在践下是不可能的。线下 是区域性的营销投入，因此，线下零售品牌借播更 多的是和开店的步伐相配合，一个城市一个城市的 做线下比线上的经营环境更复杂选址首先一个问题是选址，线上做品牌没有任何选址的概念，但是在线下开店 选址非常重要。商圈，人流量，哪怕是动线在左边或者右边，都有很多讲究。 这也是为什么关于线下零售有一个关键三要素的说法：locati on ,locatio n,l

11、ocatio n。你可能觉得这样的说法有些极端，但选址的至关重要性不言而喻。顾客第二个是顾客。线上的顾客，理论上讲是无穷尽的，而线下顾客其实是固 化的。你今天在建外SOHO搞一家茶道，这个店的覆盖也就建外SOHO的这些 人。这个店再好，办公室在西城的人不会过来。因此线上、线下对顾客的着眼点就不一样，线上的着眼点是靠不断的搞营 销、搞爆款去拉新客户，而这种招数在线下未必灵。线下促销更多强调在店铺 所在商圈里面，店铺拥有的顾客百分比有多大，回头率有多高。我记起很多年前我在做线下零售的时候，我比较喜欢讲一点，线下零售就 是这么几个概念。第一个概念，商圈是多大，比如商圈是10万个用户，那你的顾客极致就

12、是10万，没什么好说的。第二个概念，就是在这个商圈里属于你的 用户有多少，比如10万用户的商圈里你有8万用户，那么你已经占了 80%，没 有多少往外扩用户的空间了。第三个概念就是你这8万个用户在你这里购买的频率是多少，比如说这8万顾客是一个月来买一次，还是一个月来 3次。这个 是有文章可做的，我还是做这 8万的客人，他现在是一个月来两次我能不能让 他一个月来3次?第四个概念就是单次购买的销售金额，还是购买3次，原来花100块人民币，现在能不能花120块？这四个概念就是线下零售整天要琢磨的事情。放在线上你会发现，这四个 概念是有一定道理的，但是人们更多的不再追求这些，而是在追求往外延去扩 张，更

13、多的是在抓新客户，特别是在电商发展的初期阶段。因为网络零售理论 上讲是一个宇宙，外延是无穷的。不要说淘宝的卖家，就说当当、京东、卓越 之类比较大的B2C网站，它们每年的购买用户就是几百万，而中国产生购买行 为的用户是2个亿，几百万对2个亿还是很小的。所以线上的概念就是扩张新 用户。现在抓用户跟几年前差不多，只有一个环节发生了变化，买流量买广告的 费用增加了。几年前，几十块钱抓到一个用户，现在变到100块。但这个钱不是直接花在用户身上，是花在找用户的渠道上了，买路钱增加了。当你买路钱 增加之后，使得很多公司获得新用户的能力衰竭。管理第三点很重要，就是线上品牌在线下开店的时候会碰到一个非常大的管理

14、 障碍。线下的管理，管理成本和困难度要远远大于线上。因为线下你能够做成 规模的就是多店，就是连锁，多店连锁业态就有很复杂的管理学问，比如说每 个店之间你有什么好的流程，你如何保证每个店的执行标准是一样的，这就是 麦当劳的咖啡虽然不好喝，但是我到全世界买它一杯咖啡，大体口感和包装都 是一样的，这是管理的最大价值。做了这么多年的零售我有一个理论，当你是单店经营的时候，对于流程、 对于运营管理没有太多的要求，因为这个时候你是老板在管。当你是多店经营， 对于规范化流程的要求就非常高，因为既然你是同一个品牌，那么你要给顾客 传递同一个信息，服务的标准大致是一个恒定值。这个是非常难的，为什么中 国的连锁业

15、做不过老外，是说老外比中国做的好多少吗，不是的，它是给消费 者的一种信任感。这个信任感如何产生呢 ？消费者在一个地方消费几次之后，对服务或者这个品牌有一个期待值。比 如你在一个地方住了一个品牌是三星级酒店，你就会有一个期待值，这个时候 突然明天出差住五星级酒店，你就会又有一个期待值，如果五星级酒店给你三 星级的标准，你就会说不太好。如果你到了一个三星级酒店他给你提供五星级 的标准，你会觉得好得不得了。因此你会发现麦当劳、肯德基这些地方成功的地方，就是它已形成了一个 你对它的期待值。每次它给你的产品和服务跟你的期待值是大致吻合的，所以 你会觉得我不虚此行。我在不管哪一家星巴克，我点的这杯咖啡，买的这个三 明治口感都差不多，服务差不多，用的杯子也是一样的。难就难在这里，一个国内新兴品牌，没有流程来管控这些，你不能保证你 每家店这个商品是在一个恒定值里面。这就是我们看到很多国内企业做加盟店 就完蛋了。没有一个流程来保证我这个加盟店基本上原汁原味。服务、商品、 管理各个环节都是忽高忽低，顾客形不成对你这家品牌的相对恒定的期待值， 那么，你就很难建立起他们对你的信任感和品牌忠诚度。这就是从线上到线下碰到的一个非常大的管理问题。因为不能说我只开一 家店吧