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1、新品牌为何长不大？新品牌起不来，老品牌生意下滑，公司靠什么吃饭？朱新礼急于将汇源这个烫手的山芋出手，更多是出于生意上的无奈。同许多进行多品牌管理的企业一样，汇源的品牌梯队管理出了很大的问题：10多年了，知名度最高卖得最好的仍然是汇源，其他新品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来似乎很风光，但老品牌销量上不去、新品牌又成长不起来，不出多久，汇源便会困境重重，与其到那时候贱价出售，不如现在就出手卖给可口可乐，还能赚个好价钱。有着同样困惑的还有立白，这家靠立白洗衣粉发家的日化集团，已经将自己的触角伸到了洗洁精、香皂、杀虫剂、护肤品、洗发水、牙膏牙刷等几十个产品领域，随
2、之发展起来的新品牌就有10多个。但是很遗憾，市场印象最深的仍然只有立白，其他如彩奇、超威、柔风等自己创立的新品牌，知道的人寥寥无几，销售额贡献比例最大的也仍然是立白，其他品牌销售额加总比例也没超过10%。与汇源处境一样，立白接下来一段时间也将面对老品牌生意难以突破、新品牌又长不大的青黄不接的品牌梯队管理僵局。在这样的企业里，我们经常能看到，老板在高层决策会议上对着公司高层领导们急得拍桌子：你们不是说公司人才济济吗？这几个新品牌也投了不少钱，为什么老是发展不起来，要是老品牌生意也下滑，接下来公司靠什么吃饭？！没有人敢回应，尽管大家都知道新产品和新品牌老是扶不起来，很大程度上是老板自己的心态与决策
3、不对，特别在民营企业里。市场短视：将新品牌作为套钱的工具种瓜得瓜，种豆得豆。一些老板推出新品牌，纯粹是投机取巧，把原来的产品换个包装换个名字，然后当作新产品卖给经销商，这是白酒行业常干的事。这样的新品牌换汤不换药，就为着短期套钱，能成长起来肯定是奇迹。尽管在某种特殊的市场环境下，比如说原品牌在市场上形象和口碑受负面消息影响遭受重创，或渠道管理得一塌糊涂，窜货和价格倒挂现象屡禁不止，当然也可考虑用新品装旧酒的手段，将原来的产品更换包装和产品名，重新上市，只要在品牌规划、渠道和传播上推广得力、团队管理跟得上，新品牌未必没有成功的可能。比如三鹿奶粉，这个“三聚氰氨行业危机”事件的最大受害者，如果在事
4、件中危机管理得当，能够以一种负责任的态度赢得公众的原谅和同情，特别是渠道经销商的信任，它还有再生的可能，那就是废掉三鹿，重新创建一个新品牌，依托原来的供应链和渠道资源，在新品牌中屏蔽所有的三鹿信息，象当年的康泰克一样改头换面重新上市，来个金蝉脱壳。只是以目前的境况来看，三鹿供应链遭受重创，核心管理团队支离破碎，还被强行限制停产，可怜一个几十年的老国企，有着几十年好口碑的老品牌，很有可能就此断送。要把新品牌当作一桩全新的生意来对待对于新品牌发展失败，还有一种典型的错误，就是老板对现有的渠道资源与管理团队盲目自信，认为以自己强大的渠道资源，随便拿个新品牌去铺，都能套现不菲的生意。老板根本就不曾思考
5、过这个新品牌应采用的最合适的生意模式应该是什么，只是简单套用原有的资源去推广，他没想到是在杀鸡取卵。把渠道经销商打进自己账户的货款当作自己的生意额，会是一个让管理者盲目乐观的最大陷阱，因为只有真正卖给消费者的生意，才是真正的生意额。如果新品牌的生意模式没有设计好，就盲目鼓动和诱使渠道经销商打款进货，一旦新品牌得不到消费者的认同，经销商货卖不出去，亏了大钱，他们就会对管理者的承诺失去信任，甚至影响到他们在老品牌上的生意合作。试想经销商若纷纷倒戈，连老品牌的生意都不再合作，那管理者就真是偷鸡不成反蚀把米了。新品牌要能健康成长，必须要求管理者象对待一桩全新的生意那样，重新规划这门生意应该从哪里首先寻
6、找突破，需要品牌调性系统如何规划、渠道如何构建、传播怎样配合，团队和组织管理上应进行怎样的支撑，与原有的老品牌在资源上有多少可以共享。如果可以共享，共享的工作流程和机制又该如何建立，团队之间该如何配合，若必须独立出去，那新的团队作业方式又会怎样？将新品牌视为一场豪赌，是出于管理者的侥幸想着不花费什么力气，靠投机和耍些换汤不换药的小手段，或是躺在原有的渠道资源上想一劳永逸的睡着挣大钱，就不要尝试着去创建一个新品牌。生意场上总是存在着无数偶然，但管理者自己对不确定的未来，不应该心存任何侥幸。可是，事实上，以侥幸心态做生意，将推出新品牌视为一场豪赌的管理者不在少数，这种短视并不仅仅是小企业独有，在那
7、些财大气粗的大品牌身上，对推出新品牌盲目乐观的例子屡见不鲜。当年大众眼红宝马、奔驰这些高档车市场的高利润与少竞争，推出高档车辉腾进军美国市场，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，福布斯称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都带有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹，生怕别人不知道它来自大众。然而，大众一直以来中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？大众一厢情愿以为母品牌大众会给新品牌辉腾强有力的支持，但遗憾的是，在长达两年的时间里，美国人并不买账，辉腾两年卖了3715部车，最后不得不挥泪退出美国市场。这是一个
8、在新品牌与老品牌的调性规划上非常典型的案例。在品牌梯队管理中，尽管专家们一直强调：多品牌之间特别是母品牌与子品牌之间，在人群、价位、品牌个性上要尽量一个牌子一个定位，两个彼此冲突的品牌要尽量回避出现在一起，以免给人不好的联想。可还是有一个又一个管理者重复着类似的错误，这个错误就象“以消费者为中心，从消费者出发思考生意”的一样，最容易被管理者忽视，甚至藐视。新品牌如果不当作一门生意精心规划，很容易上市就死任何一个违背常识的营销决策错误，总是来自于决策者的独断与自负，以及决策流程的封闭保守上。决策者不愿意听取团队中一些核心参与者的意见，决策流程也没有让一些核心参与者加入进来。这种决策会让很多看起来
9、很美好、好的几乎不需要进行讨论就可以做决定的新品牌一上市就死。比如金六福推出的六福人家，在品牌的规划和传播上几乎没有多花任何功夫，就是换了包装和名字，然后借着金六福原有的渠道与传播资源一阵狂推。结果折腾到最后，换来的是消费者的莫名其妙，很多人问六福人家到底是个什么东西，这种酒和其他酒有什么不同，我为什么要放弃其他的酒而选择你六福人家？但金六福的管理团队却没有为新品牌六福人家设计好这些对白，六福人家不知道该如何给消费者一个满意的答复，消费者为何要选它呢？还有汇源，失败的故事与金六福极其相似。汇源的奇异王果刚推出来时，市场火过一阵，但不久就悄无声息了，原因也出在汇源老总朱新礼的自我感觉，以及用操作
10、旧品牌的思路和资源复制新品牌上。奇异王果的广告选择许三多有些新意，名字也有噱头，但产品的买点设计得实在是太一般，诉求“VC多”，几乎所有的果汁饮料都在喊自己VC多，奇异王果再跟着喊有什么用？奇异王果一开始火了阵子，很大程度上来自消费者觉得好奇，想尝试下，并不是因为认同它的“VC多”才买的，另外还有个至关重要的原因，就是汇源最开始向经销商疯狂压货，制造了热销的数字假象，最后大量奇异王果饮料积压在了渠道商手中。事实上，以汇源实际的渠道状况，其混乱的渠道政策与散漫的销售管理，已经让汇源的渠道网络千疮百孔了，奇异王果如果不是因为概念新和邀请了新人许三多做代言人，用它这种不动脑筋的卖点提炼和传播手法，可
11、能连最开始那么火一阵的假象都没有。组织缺乏执行力，是阻碍新品牌长大的更深层原因不过，有些时候新品牌在企业里迟迟长不大，原因会更为深层，往往不在这些表面的品牌调性系统规划、传播和渠道策略上，更多是执行上出了问题。比如立白，新品牌一直发展不起来，是困扰立白多年的老问题，对于新品牌发展，老板足够重视，也常在公司高层会议上三令五申，说要在一到两年内让某个新品牌达到目标规模，可落实到最后，还是竹篮打水一场空。好的品牌、好的品牌调性规划、好的渠道和传播政策执行不下去，即使执行了也会走样，让效果大打折扣，根本原因出在管理上。由于对现有团队在组织上缺乏有力的规划，将新品牌丢给老品牌的团队去做，却没有设计与之相对应的激励，团队成员自然不愿在新品牌上多花精力，在分配广告预算的时候，也会将预算更多的向老品牌倾斜。某种程度而言，推广新品牌更需要一群有创业精神的独立团队去做。它不应该依附原有的老品牌团队，在团队考核与激励、渠道政策上要与老品牌分开进行规划，在企业管控上也应该给新品牌的管理者更多的放权，决策流程上尽量缩短环节，促成新品牌快速决策，并让团队有很强的利益驱动，让他们愿意为了这个品牌放手干一场，就象进行一场全新的创业尝试。越是拥有多个品牌的大企业集团，越需要在组织结构和团队激励上，让每个品牌团队保持创业的心态，这不仅仅是让新品牌快速长大的关键，也是防止企业陷入僵化的“大企业病”的关键。
