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1、员工价值实现的途径 “人才”这一概念，古代思想家常用“人、“成人或“贤来表达。在笔者看来，任何正常的人都具有某种能力或潜能，只要他(她)把自己的才能或潜能充分地发挥出来了，他(她)就是人才。从这个意义上看，企业员工都是潜在的人才，关键在于能否创造一种潜能制度来调动他们的积极性。我们之所以要在企业贯彻效率公平的价值理念，是因为我们确信这样的价值理念符合“人性”，能够发挥员工的潜能。 一、影响员工价值实现的因素从员工自身的角度来看，有四个因素影响到他们的价值实现：其一是员工的自身素质。自身素质的高低表现为能不能信任工作，自身素质决定于智力、后天的教育等。其二是员工的能质和能级与岗位的要求是否适应。
2、其三是员工的心态是否平衡。其四是员工的风险意识。也就是说，一个员工能够在多大程度上转变为一个对企业、对社会有所贡献的人才，取决于他(她)是否同时具备“能为(能够做事)的素质， “适为(做合适的事)的条件，“愿为”(愿意做事)的心态和“敢为”(敢于做事)的勇气。“能为”就是指有能力做事，表明主体名实相符，具备较高的德能、体能、技能和智能素质； “适为就是指做合适的事，表明主体的能力大小、能力类别与所在职位的要求相吻合；“愿为”就是指主动地、积极地做事，主体“愿为与否取决于“心态，心态好坏决定于制度；“敢为就是指敢于承担风险、敢于创新，主体“敢为”与否也决定于制度，特别是奖惩、激励制度。一个员工只
3、有同时解决了能够做事、做适合的事、愿意做事和敢于做事这四个问题，才能把事情做成、做好，才能成为名副其实的人才。一般来说，解决这四个问题有两个途径：一是靠道德教化，提高人的思想境界；二是靠制度激励，调动人的潜在能力。从实践中看，不同社会，不同企业，甚至同一企业在不同的发展时期强调的侧重点各不相同。例如，以前，国有企业似乎更热衷于发挥“思想政治工作”的优势，但随着现代企业制度的建立，国有企业也开始注重制度建设。又如，民营企业在发展之初，由于企业规模小，家族色彩十分浓厚，制度建设非常薄弱，但伴随着企业规模的扩大和企业转制，各项制度也就日益完善和规范。从根本上讲，企业究竟是以道德教化为中心还是以制度建
4、设为中心来调动人的积极性呢?依笔者之见，要具体问题具体分析，不能一概而论。就道德教化而言，存在着管理者以什么去“教的问题，是“言教”、“说教”抑或“身教”，倘若管理者只是对别人“言教和“说教，员工当然就不愿做事倘若管理者以身作则、言传身教，员工的积极性就会高涨。就制度而言，有好的制度与不好的制度，好的制度能够激发人们的潜能，而不好的制度也会窒息人们的工作欲望。不过道德约束毕竟是“软的，从长远来看，企业应该创造并完善各项“好”的制度。什么是“好”的制度呢?好的制度就是那些能够释放、挖掘员工潜能，获得他们高度认同的制度。笔者曾经两次引用孔子“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻
5、且格。的话来说明不同的制度对人们心灵的不同影响。人们对制度的服从有两种状态：强制服从和认同服从。强制服从使百姓“口服心不服”，认同服从使百姓心服口服，继而达到“无为而治”的境界，这种能够让百姓“有耻且格、心服口服地服从的制度就是“好的制度。如前所述，好的制度就是指那些符合“人性并蕴蓄巨大潜能的制度，即潜能制度。所以，企业管理者的首要任务是创造并严格执行“潜能制度”，只有这样，才能调动广大员工的工作积极性，促使员工价值实现。接下来的问题是：企业“潜能制度”的具体内涵是什么?影响企业“潜能制度的因素有哪些?或者说，是哪些因素导致了企业制度缺乏潜能?依笔者之见，在企业内，人的潜能主要受五种激励的影响
6、，它们是：物质激励、精神激励、公平激励、竞争激励和发展激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要，精神激励来自员工对生存较高级的需要，公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同，竞争激励来自外界的压力，发展激励来自员工实现自身“增值”的需要。如果企业的制度体系能够蕴涵这五方面的激励因素，我们就可以断定它们是“潜能制度。但是，从员工自身的素质和能力特点而言，“潜能制度”固然有利于调整心态，焕发工作热情，但还不能保证潜能的充分释放，这是因为，每一个员工都有特定的能级和能质，都需要有相应的岗位、职位与之匹配，如果忽略这一特点，员工的才能也不可能充分发挥出来。具体来说，影响员工外化为人才的因素有：能
7、质不匹配，能级不匹配，能职不匹配，能酬不匹配以及企业缺乏整合能力。 能质不匹配。能质即能力类别，不同的岗位对能力有不同的要求。所谓能质不匹配，就是员工自身拥有的能力类别与其从事的工作所需要的能力类别不一致的状况。如果一个人能够做“喜欢并擅长”的工作，就是能质匹配，否则，就属于能质不匹配。一般来讲，高匹配产生高绩效，低匹配导致低绩效。 能级不匹配。能级即能力等级量或能力大小，一个企业具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要企业员工具有的能力等级量不同，高难度的工作和岗位往往需要高能级员工才能胜任，低难度的工作和岗位只需要普通员工即可胜任，所以，高能级员工与低能级员工应该保持一个合理的配比关系。如
8、果高能级员工比例过高，高能级员工就可能从事并不需要高能级才能完成的工作，造成人才“高消费；相反，如果低能级员工过多或管理者用人不当，让低能级员工从事需要高能级才能胜任的工作，将会使企业缺少持续发展的能力，严重的可能使企业陷入困境。这两种现象都属于能级不匹配问题，前者是大材小用，后者是小材大用，不管是哪种情况，都会影响员工的价值实现。 能职不匹配。能职匹配是指人的能质、能级与岗位、职位对能质、能级的要求完全适应的情况，如果它们之间不相适应，就属于能职不匹配。一般来说，个人的能级、能质与岗位、职位能力要求的“适应有四种情况：完全适应、基本适应、基本不适应和完全不适应。完全适应，即个人的潜在能力、个
9、人的能级和能质与所从事的职位对能级、能质的要求完全一致，既不存在能级不匹配也不存在能质不匹配现象。在完全适应情况下，个人的潜能有“可能”得到充分发挥，但这种“可能能否转变为“现实”，还要看当事人的心态，看他(她)是不是“愿为”和“敢为。基本适应，即个人潜在能力、个人的能级、能质与所从事的职位对能级、能质的要求略有差距。例如，相对于工作的要求，当事人的能力略显不足，需要经过艰苦的努力才能胜任，就是“基本适应的一种表现。又如，当事人虽然有一定的行政工作能力，但他(她)更擅长于从事技术创新工作，如果他(她)放弃自己最擅长的技术创新工作，从事自己能够胜任但并不突出的行政工作则属于“基本适应的另一种情况
10、。基本不适应，这又有两种情况：一种是个人的潜在能力，个人的能级、能质远远超过所在职位对能级、能质的要求，即所谓的“人才高消费”；另一种是个人的潜在能力，个人的能级、能质远远达不到所在职位对能级、能质的要求，即所谓的“小材大用和“此材彼用。这两种情况都使个人潜在能力难以得到较好的发挥，个人能力也难较快提高。完全不适应，即个人潜在能力、个人的能级、能质与所在职位对能级、能质的要求格格不入。这种情况将使个人潜在能力无法得到发挥，个人能力无法提高。 能酬不匹配。在一个企业里，对具有不同能级和能质的员工应该给予不同程度、不同类别或侧重点不同的激励，包括物质激励、精神激励、竞争激励及发展激励。一般来说，能
11、力总量(能级)越高，待遇越好，在能力总量相当的情况下，能力结构(能质)越能适应企业发展需要，待遇越好。所以，从总体上看，人力资本所有者比普通员工具有更高的能力总量和能力结构，他们的待遇应该比较高，除了物质利益比较高之外，还应该根据他们的特点进行适当的精神激励与竞争激励，为他们提供更好的发展空间。此外，对于那些具有同样的能力总量的员工，要根据他们实际承担的责任和工作的性质给予不同的激励，不能搞一刀切。笔者认为，我国企业中能酬不匹配的现象比较严重，主要表现在两方面：一是绝对不匹配，即企业岗位管理不完善，有些人的劳动所付大大超过劳动所得，另一些人的劳动所得大大超过劳动所付。二是“相对”不匹配，即由于
12、受结果平均的大锅饭思想影响，有些普通员工对收入差距，特别是对管理者与普通员工之间、高级员工(人力资本所有者)与普通员工之间的收入差距感到心理不平衡，因此，“相对”不匹配事实上可能是公平的，但由于人们观念滞后而反倒认为它不公平。 企业整合能力不足。企业整合能力不足是指企业成员个人能力的发挥和提高与企业的能力发展不一致，即企业的竞争能力并没有伴随着员工个人能力的发挥而增强。企业缺乏整合能力，表明一部分员工的“努力”没有转化为对企业和社会的贡献。我们知道，现代社会的任何人都是属于“组织的，他的个人需求必须借助于某个“组织”才能实现。企业就是这样的“组织”之一，人们之所以进入企业，是因为他们要借助于企
13、业来实现其个人目标。个人目标能否实现和能够在多大程度上得以实现，取决于两个因素：一是企业目标能否实现，即企业能否发展，企业的蛋糕能否做大；二是企业“剩余”的分配是否公平，不合理的分配也会使一部分人的个人目标难以实现。在不考虑第二个因素的条件下，员工的需求能否被满足就决定于企业的蛋糕能否做大。当组织结构存在先天缺陷或者说在企业缺乏整合能力时，有些“忙碌的人的劳动对于做大蛋糕并没有多大作用，但他却因为”忙碌”而从企业切割了一块蛋糕，这块蛋糕其实是别人劳动的成果。这就是说，在缺乏整合能力的企业里，1+1不是大于2，而是小于2，一些人创造的蛋糕被另一些人通过“有偿劳动“无偿地占有了，企业的整体绩效下降
14、，员工的积极性也伴随着收益下降而下降。 前面说过，一个员工能够在多大程度上转变为一个对企业、对社会有所贡献的人才，取决于他(她)是否同时具备“能为”的素质，“适为的条件，“愿为”的心态和“敢为”的勇气。要满足这些条件，从企业角度来讲，必须要创造一种既符合“人性，又被严格执行的“潜能制度”，能够解决员工的能质、能级、能职、能酬不匹配以及企业整合能力不足的问题。那么，如何创造以及创造一种什么样的“潜能制度”来解决他们的能质、能级、能职、能酬不匹配以及企业整合能力不足的难题，使他们从不“能为”、不“适为”、不“愿为”、不“敢为”转向“能为”、“适为、“愿为”和“敢为”，继而实现向人才的转化?下面将重
15、点论述这一问题。 二、员工价值实现的具体途径 既然“潜能制度是发挥员工潜能的关键，那么，我们应该用什么标准衡量企业的制度是否属于“潜能制度?换句话说，我们应该通过什么途径、采取什么措施来逐步完善企业的各项制度，使其不断地逼近于“潜能制度”，进而充分地调动员工的积极性，释放出他们的最大潜能?笔者认为，企业应该从六方面入手来构建其“潜能制度”。 第一，促进岗位流动。人才学有一个叫做“鲇鱼效应”的定律，讲的是大多数挪威渔民抓获的沙丁鱼，都因在运输途中死亡而卖不到好价钱。但有一个渔民却总是能够将鲜活的沙丁鱼带到市场赚大钱。后来人们才发现，原来这个渔民在鱼槽中放进了少量鲇鱼，鲇鱼这一“异类的出现使沙丁鱼
16、十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼得以活着上岸。“鲇鱼效应”运用到企业管理上就是促进员工流动、择优上岗。如果一个企业不鼓励员工流动，那么企业就没有活力。员工岗位流动有三个作用：其一，岗位流动有利于实现能质、能级和能职匹配，使员工真正能够做“喜欢并擅长的事。由于岗位的复杂性，员工很难首次就找准自己“喜欢并擅长”的工作，需要在具体的实践中不断地进行“试错，直至找到“喜欢并擅长”的事。其二，岗位流动是实行末位淘汰制的前提。没有岗位流动制，我们就很难对不同部门、不同岗位上的“末位”进行横向比较，就是说，甲部门“末位者的能力可能达到了乙部门“中位甚至“上位”者的水平，而乙部门“上位者的能力在甲部门也许只相当于一个“中位”或“末位者，某个人在这个部门、这个岗位上是“一条虫，但如果轮换到另一个部门、另一个岗位就可能是“一条龙。显然，如果没有岗位流动制的配合，盲目地搞所谓
