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1、中国粮油集团及其发展战略1. 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国财富杂志全球企业500强。中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进
2、出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。2. 集团战略：集团有有限相关关多元化化，业务务单元专专业化有有限度；集团今今后不过过度多元元化，第第一要务务是发展展好主营营业务。相相关多元元化：是是指集团团的业务务虽然有有分类和和多元，但但行业之之间一定定要具备备相关性性、协同同性，要要有逻
3、辑辑关系，能能互相支支持，形形成专业业化的业业务单元元。“相关系系”是谋求求这类集集团竞争争优势的的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。（2）降低成本。将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。3. 作为中国最最大的粮粮油食品品集团，中中粮近年年开始打打造全全产业链链粮油食食品企业业，致致力于从从源头到到终端对对产品进进行有效效控制，以以保证为为消费者者提供安安全、优优质、健健康、
4、丰丰富的食食品。按按照打造造食品全全产业链链的发展展战略和和思路，中中粮集团团目前积积极督促促和指导导各下属属单位构构建从农农场（牧牧场）到到餐桌的的全过程程控制体体系，辨辨识和控控制包括括从种植植、养殖殖到原料料进厂，从从生产加加工到出出厂检验验，从销销售到流流通等各各个环节节可能出出现的食食品安全全风险，采采取积极极有效的的措施，提提升对全全产业链链、全过过程的掌掌控能力力，真正正确保食食品安全全。美国通用汽汽车公司司各级财财务管理理机构的的基本职职能定位位1.组织结结构：通通用汽车车的组织织架构是是典型的的事业部部制。事事业部制制最早是是由美国国通用汽汽车公司司总裁斯斯隆于119244年
5、提出出的，故故有“斯隆模模型”之称，也也叫“联邦分分权化”，是一一种高度度集权下下的分权权管理体体制。它它适用于于规模庞庞大，品品种繁多多，技术术复杂的的大型企企业，是是国外交交大的联联合公司司所采用用的一种种组织形形式。通通用公司司由以下下几个部部门组成成： * GGMAPP - Asiia-PPaciificc 亚洲洲太平洋洋部 * GGME - EEuroope 欧洲部部 * GGM LLAAMM - Lattin Ameericca, Afrricaa annd tthe Midddlee Eaast 拉美、非非洲和中中东部 * GGMNAA - Norrth Ameericca 北北
6、美部 * GGMACC Fiinannce andd innsurrancce sservvicees 金金融保险险服务部部 * SSPO Serrvicce, Parrts andd Opperaatioons 服务、配配件和业业务部 * OOtheer OOperratiionss 其它它部门特点：在国国内销售售的克莱莱斯勒系系列的目目前只有有3000C一款款，这是是一款花花不多的的钱却能能给你赚赚足面子子的车。外外观大气气，美国国车的厚厚重，并并且高级级别的型型号中还还配有可可根据所所需功率率大小自自动调节节起门开开闭数的的发动机机。通用是一个个美国汽汽车集团团公司，并并不是某某一个汽汽
7、车品牌牌。栖霞霞拥有雪雪弗莱，林林肯，霍霍顿等品品牌。福特也是典典型的美美国汽车车品牌。不不过像蒙蒙蒂欧、傅傅克斯等等车从性性能和乘乘驾感上上已经开开始向欧欧洲车转转变，具具有操控控性较强强，耗油油量小的的特点。2.企业集集团财务务管理体体制：是是指依据据集团战战略、集集团组织织结构及及其责任任定位等等，对集集团内部部各级财财务组织织就权利利、责任任等进行行划分的的一种制制度安排排，集团团财务管管理体制制的核心心问题是是如何配配置财务务管理权权限，其其中又以以分配总总部与子子公司之之间的财财权为主主要内容容。3.书433页。华润集团及及其“6s”管理体体系1. 在经营战略略规划上上华润集集团明
8、确确“有限度度的多元元化”发展思思路，并并探索出出一套管管理多元元化集团团的系统统模式“66s”管理体体系。它它的战略略定位最最大特点点就是强强调整合合管理：（1）全全局性，企企业集团团战略管管理以企企业集团团全局为为管理对对象，追追求集团团整体效效益。（22）高层层导向，企企业集团团战略管管理的主主体是企企业集团团高层，它它是高层层导向式式的管理理。（33）动态态性，企企业集团团战略管管理不是是一时一一地式的的管理，它它具有长长期性。同同时企业业集团战战略管理理师动态态的，它它需要随随环境因因素的重重大改变变而进行行调整。2. 利润中心是是指拥有有产品或或劳务的的生产经经营决策策权，是是既对
9、成成本负责责又对收收入和利利润负责责的责任任中心，它它有独立立或相对对独立的的收入和和生产经经营决策策权。220033年后，在在华润集集团推进进利润中中心战略略执行力力的背景景下，其其“6s”管理体体系加入入两大变变化：一一是以业业务战略略体系替替代编码码体系；二是以以战略导导向的多多维视角角来完善善业绩评评价体系系，其中中平衡积积分卡（BBSC）理理念的引引入时主主要推动动因素，把把关键业业绩的评评价指标标紧扣战战略导向向，评价价结果则则检讨战战略执行行，同时时决定整整个战略略经营单单位（SSBU）的的奖惩，通通过有效效惩罚推推动战略略执行力力，从而而使集团团的“6s”体系称称为一个个战略管
10、管理系统统。3. 6s是将多多元化业业务与资资产划分分为战略略业务单单元,并并将其作作为利润润中心进进行专业业化管理理,同时时推进业业务战略略的制定定、实施施和检讨讨的一整整套管理理体系。66s管理理体系涵涵盖战略略管理的的基本思思想，其其目的是是使公司司的管理理模式与与业务种种类繁多多和资产产层次复复杂等具具体情况况相适应应，由管管理法人人企业转转到管理理主要业业务与主主要资产产上来，由由分别多多元化管管理，转转到各自自专业化化管理上上来，并并通过集集团多元元化控股股的整体体架构推推进利润润中心的的业务整整合和战战略管理理，从而而逐步培培育核心心竞争力力和形成成行业领领导地位位。它们们彼此关
11、关联，整整理、整整顿、清清扫是具具体内容容；清洁洁是制度度化、规规范化；清扫指指绕开,保持33S水平平；素养养是养成成习惯，遵遵守纪律律、规则则、严谨谨认真；安全是是基础，尊尊重生命命，杜绝绝违章。 整理：区分分要与不不要，现现场只适适量留要要的，不不要的清清理掉，节节约空间间；整顿顿：对要要的东西西进行依依规定定定位，尽尽量摆放放整齐，并并准确标标识，节节约时间间； 清扫：对工作作场所脏脏污清除除，并防防止脏污污的发生生，保持持工作场场 所干干净，对对设备点点检，保保养保证证品质、效效率的技技术； 清洁：将3SS的工作作标准化化、制度度化，并并保持成成果，持持之以恒恒； 素养：人人人养成依依规定行行事的好好习惯，追追求的最最高境界界。 安全：严禁禁违章，尊尊重生命命。联想收购IIBM个个人电脑脑业务2.35. 玉柴股份1. 全面预算是是关于企企业在一一定的时时期内（一一般为一一年或一一个既定定期间内内）各项项业务活活动、财财务表现现等方面面的总体体预测。它它包括经经营预算算（如开开发预算算、销售售预算、销销售费用用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。2. 书 1533页。
