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1、项目经理工作手册和流程工程部工作流程图动工准备期三天动工前一天动工交底当天动工约3天后隐蔽工程查收木作完工查收墙面办理阶段工厂安装阶段完工自检阶段完工查收阶段1、设计部发工程通知单1、工长研读图纸并准备资料2、工程部发包工程2、监理准备资料3、工程部订购工厂成品3、工厂研读图纸4、工长、施工监理准备动工1、资料进场2、施工监理对资料进行查收1、集体召开动工动员会2、设计师现场交底3、工厂去现场量尺4、现场放线5、请业主对资料进行查收1、监理对工地初次卫生检查2、监理对工地初次质量检查3、监理对工厂制作跟单追查1、监理对工地二次卫生检查2、监理对隐蔽工程进行检查1、设计师跟进3、监理对工厂制作二
2、次追查2、公司巡检进行检查4、工长、监理、客户查收3、客服人员电话回访1、监理对工地三次卫生检查2、监理对木作工程进行检查3、监理对工厂制作三次追查4、工长、监理、客户查收5、查收合格，催收中期款1、监理对工地卫生四次检查1、设计师跟进2、监理对墙面腻子检查查收2、公司巡检进行检查3、监理对工厂制作四次追查3、客服人员电话回访1、监理对进场成质量量检查2、监理对成品安装检查查收3、监理对安装破坏检查查收1、监理对现场卫生五次检查2、监理、工长全面检查查收3、进行细部办理1、监理、工长、客户查收1、设计师跟进2、现场卫生保洁2、公司巡检进行检查3、扫尾款，开保修单3、客服人员电话回访1第一章：工
3、长岗位规范直属上司：工程部经理直下属级：各工种工人能力要求：1、组织施工能力。2、解决施工质量问题能力。岗位职责：1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。2. 组织施工现场技术交底。3. 协调施工现场各工种施工。4. 保持施工现场次序。5. 协调客户关系。催缴工程款。6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。工作流程：1. 接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，估算等）。2. 依据预约工期做出施工进度计划，上报工程部经理。3. 辅助工程监理组织现场技术交底：1) 联系设计师确认切实交底时间。如因客户原由改正交底时间，设计师应实时与监理获得联系，明确改正后的时间，若有延迟，设计师应担当责任。
4、乙方不得主动提出改正交底时间的要求。2) 勘查施工现场的构造及施工面层等状况。发现轻度质量问题（包含原有防水层）须实时向设计师和客户提出，并提出相应技术办理建议。3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装饰施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采纳办理举措，直至切合装饰施工条件为止。对此，监理应同客户磋商工程缓期，并办理缓期手续。4) 与客户进行交流、交流（包含交换通信方法）。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户建议，认识客户需求；辅助客户与物业管理部门办理好动工前的必备手续；5) 与客户约订好资料进场查收时间或下次会面的时间地址等。6) 与客户确认
5、水电改造项目及增减项目。27) 依据图纸、估算，联合施工现场状况，评估设计人员的交底能否详确、正确，有关技术办理能否适合，对有误之处予以说明，由设计师办理设计改正。8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。4. 依照公司有关施工现场文明施工规定，部署施工现场，组织施工。5. 资料进场查收：填写相应表格，署名。6. 隐蔽工程查收：填写相应表格，署名。7. 工程中期查收：填写相应表格，署名。8. 完工查收：填写相应表格，署名。第二章：工长工作流程一、工长职责：1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行
6、、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量切合合同要求。工长对施工质量负全责。2、参加组织动工的现场技术交底。3、落实动工前的技术准备；查对施工文件的图纸、施工项目及估算部分。如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题报告工程部经理。4、组织施工中的各阶段查收。包含：资料进场查收、隐蔽工程查收、防水查收、中期查收、完工查收。发现质量问题一定就地做出办理建议，责成有关责任人限时整顿。对于重要质量事故，限时一天内做出版面办理建议及说明，上报工程部经理。5、辅助监理催缴工程中期款、尾款；依据结算状况，控制工程进度。每周与客户电话联系起码一次，交流协调工程事宜。6、检查工地安全举措，除去隐患；对施工安全负
7、有责任。对施工时期客户的财物安全负有责任。37、高度重视维修工作，接受公司委派的维修任务，做到保质如期达成。要求自接到维修单时起，无论工程大小，两日内一定抵达维修现场，对所维修的工程进行评估并做出维修方案，经客户确认后书面上报工程部经理。维修任务达成后，第二天将维修单交往施工部。8、组织工程完工查收后的现场清理。要求施工资料、工具所有清离工地后将现场卫生清理干净。二、图纸会审任务：理解图纸，赞同估算，核算用料，组织：工程部总监。参加：工长，监理，资料员、工厂技术员。时限：1工作日内达成。三、技术交底动工前的技术交底是保证施工正常进行的重要环节。技术交底程序分为技术交底前的预备会和现场技术交底两
8、部分。（一）技术交底预备会：交底前的预备会由工程部经理主持，工长，施工监理、工厂技术员参加。会议主要内容：安排施工任务，移交技术资料，交待有关事宜。一套完好的施工技术资料包含：1、完好的设计图纸及设计说明；2、工艺作法说明。3、工程估算。4、甲、乙方供给资料明细表。客户与公司签署装饰合同后，由设计部将以上资料的两份副本移交工程部，一份由施工部存档，一份派发给工长，办理签罢手续。以上工作限时三日内达成。（二）技术交底程序：1、施工合同签署后，由该方案设计师与客户商定动工交底的详细时间。一般控制在三往后，七日内。2、工长与设计师确认切实交底时间。如因客户原由改正交底时间，4设计师应实时与工长获得联
9、系，明确改正后的时间，若有延迟设计师应担当责任。设计师和工长不得主动提出改正交底时间的要求。3、我方一定参加技术交底的人员有：设计师，工长，施工监理、工厂技术员。4、技术交底由设计师组织和主持。设计师须现场向工长明确以下事项：1) 讲明设计企图和要点部位的设计要求。2) 讲明色彩、风格和装饰成效要求。3) 讲明对资料的详细使用要求，包含对甲供资料的要求。5、工长应在交底时应明确以下事项：1) 若有对设计企图不理解或不明确的地方，须向设计师咨询明确。如对工程图纸和估算有疑问之处，应在交底达成后另择时间与设计师交流。2) 勘查施工现场的构造及施工面层等状况。发现轻度质量问题（包含原有防水层）须实时
10、向设计师和客户提出，并提出相应技术办理建议。对原建筑质量问题严重或可能影响装饰施工的，工长应建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采纳办理举措，直至切合装饰施工条件为止。对此，工长应同客户磋商工程缓期，并办理缓期手续。3) 与客户进行交流、交流（包含交换通信方法）。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户建议，认识客户需求；辅助客户与物业管理部门办理好动工前的必备手续；与客户约订好资料进场查收时间或下次会面的时间地址等。4) 与客户确认水电改造项目及增减项目。5) 依据图纸、估算，联合施工现场状况，评估设计人员的交底能否详确、正确，有关技术办理能否适合，对有
11、误之处予以说明，由设计师办理设计改正。6、设计师、工长、施工监理及客户填写“现场技术交底表”。7、技术交底结束后，施工监理负责将现场交底记录表交往公司工程部。现场交底记录作为工程档案的一部分由工程部一致归档。5四、办理客户纠葛（一）办理原则1. 按照保护客户、公司、工长三方利益的原则。2. 文明礼貌、真挚待人的原则。3. 按照说服、解说、同样磋商，灵巧办理的原则。4. 防止扩大化、办理迅速化的原则。5. 没法达成体谅或和解时，坚持不要对客户承诺也不要轻易单方立下字据的原则。（二）办理方法1. 一般性的现场管理及质量问题，由工长出头解决。2. 较为严重质量问题，由工程部经理出头解决。3. 设计方
12、案及报价问题，由设计师出头解决。4. 有关设计师服务问题，由设计部经理出头解决。5. 有关工长服务问题，由工程部出头解决。6. 严重经济索赔问题，由工程部出头解决。六、工程维修1、所有的客户（包含设计分部反应的）投诉，由公司一致登记，自接电话起30分钟内达成填单，且内容齐备，而后转至工程部。2、工程部进行分类：1）由原工长维修的项目。2）派新工长维修的项目。3、原工长维修的项目，工程部于24小时内与客户获得联系，确立维修时间，并通知公司，将维修单备份一份转至工程部。4、原工长回公司工程部领取维修单，并与客户联系，按规准时间去进行维修。维修完成，通知施工监理，工长交实行维修项目填写在维修单中，由
13、督查助理、工长、客户共同查收署名，并将维修单交回施工监理存案。施工监理见告设计分部。5、派新工长维修的项目，由工程部于24小时内与客户联系、约准时间，到现场进行判定、报价（包含维修项目、工程量、资料费、工费及其6它花费），明确维修时间，限制维修工期，工程判定的当天达成填单工作，并通知工长，经工程部经理署名确认后，将维修单转交给施工监理。6、工长接单后，先与客户获得联系，按维修单上所标明的时间、维修方案进行维修。7、维修时期由施工监理负责质量及项目督查。8、工程完工后，工长通知施工监理，并由施工监理组织进行工程查收，客户查收署名，将维修单返回施工监理存案。施工监理见告设计分部。9、维修工程的付款及结算，维修单经工程部经理审查署名，在查收后施工监理经理署名确认后，交公司经理署名。10、以上工作所波及的人员一定严格执行有关
