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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.未来商业组织-瘦公司这次，我们构建了一个模型，一个针对未来的商业组织模型。 我们称之为为SLIIM CComppanyy.其原原型取自自思科、IIDEOO、IDDG、微微软、维维珍、AABB、英英格索兰兰德、新新加坡航航空、朗朗盛等众众多成功功实践或或正在实实践着企企业塑身身的公司司。瘦公公司的基基本理念念在于，疯疯狂变化化的市场场环境下下，我们们需要充充分地创创造商业业价值。我我们需要要打破原原有的组组织结构构，释放放潜在的的能量和和活力。当我们拿着着这个
2、模模型去询询问资深深的专家家、公司司的高层层管理者者和一线线的经理理们的时时侯，他他们大都都点头说说：“对对，我们们正期望望那样做做。”当当然，也也有人说说，没有有一种模模型能够够解决所所有问题题。是的的，组织织的形态态永远是是一个动动态的流流线图，我我们看到到Goooglee从一个个自由主主义者转转变为严严密组织织的推崇崇者，我我们还看看到伊奈奈克。洛洛佩兹对对着密密密麻麻、等等级森严严的德国国大众汽汽车说，持持续改善善已经不不够，需需要的是是持续的的革命。当当市场环环境迅速速变化，当当人们的的工作方方式和价价值观发发生转变变的时侯侯，我们们必然需需要每隔隔一段时时间就彻彻底拆毁毁一次组组织
3、结构构。不断断持续变变化的市市场需求求，才是是最终的的决策力力。简单地说，当当下，迅迅速应变变、充满满勇气的的组织已已经成为为价值的的源泉，稳稳定、理理性的组组织已被被淘汰。1.解构构瘦公司司这家创立于于19884年的的公司，与与众多历历史更悠悠久的美美国企业业相比只只是一只只初生牛牛犊，但但却一度度成为全全美市场场资产总总额排名名首位的的公司。它它似乎总总能先人人一步觅觅得商机机。19997年年思科首首次打入入财富富5000强排排行榜，高高额的利利润和投投资回报报使它在在初次亮亮相时就就跃居信信息业第第五位，这这种殊荣荣从前只只有微软软和英特特尔享有有过。现现在思科科更是位位居财财富5500
4、强强市值排排名第224位。为什么思科科能以一一种比其其他任何何一家美美国大公公司都要要快的速速度完成成如此令令人炫目目的成长长？CISCOO：解体体？要快快！文/王小瑛瑛如果我把决决策权分分配给那那些最接接近执行行环节的的人，如如果我把把自己拥拥有的那那些信息息与他们们分享，我我就会拥拥有10000个个为我工工作的决决策者，这这样我们们就更有有把握让让自己不不会错失失占领市市场的机机会。约翰。钱钱伯斯出现在20007财财年销售售大会上上的思科科全球CCEO约约翰。钱钱伯斯令令人印象象深刻。他他一改往往年严谨谨的深色色西服套套装，出出人意料料地以“意意大利风风格”装装扮出现现在大家家的视线线里。
5、大大会结束束，思科科掀起一一阵旋风风，在全全球范围围内启动动新一轮轮的品牌牌推广活活动和结结构调整整。思科科的LOOGO变变了，那那个标志志性的“CCISCCO SSYSTTEMSS”里的的“SYYSTEEMS”被被弱化，思思科也不不再称自自己是网网络设备备和方案案的提供供商。“以以前我们们认为网网络是连连接电脑脑的，是是设备的的、系统统的、机机器的，现现在网络络已经成成为人与与人沟通通的平台台和桥梁梁，思科科的业务务领域自自然也随随之而变变。”思思科（中中国）大大企业及及政府事事业部总总经理范范建人在在接受采采访时说说。“即使与其其他公司司相比我我们是一一家习惯惯于以光光速前进进的公司司，我
6、们们的每个个错误也也仍然几几乎都是是因为行行动太慢慢造成的的。”抱抱持这种种信念的的钱伯斯斯，带领领思科体体验的每每一次变变化都从从来不缺缺乏速度度，这次次也不例例外。甚甚至从他他在大会会上的言言行就能能窥得一一斑他通常常不会在在同一个个地点站站得太久久，他时时而冲向向左边，时时而冲向向右边，要要么沿着着通道来来回走动动，与自自己的员员工进行行直接的的目光接接触。他他不仅走走得快，说说话速度度也快，“快快得像开开机关枪枪”，他他的助手手要借助助会议录录音才能能够确保保记录下下他的每每一句话话。尽管员工已已多达44万余人人，但思思科是一一个典型型的“瘦瘦公司”。据据统计，每每个思科科员工为为公司
7、带带来的年年收入高高达777万美元元，而同同行平均均水平只只有222万美元元。只有偏执狂狂才能生生存没有人比钱钱伯斯更更具备偏偏执狂的的特性，他他自己也也坚信这这一点。凡凡是他所所认可的的，他都都会几近近偏执地地坚持推推行。钱钱伯斯仔仔细审视视了这个个时代的的伟大商商业领袖袖，并得得出这样样的结论论：他们们都是通通过创造造强大的的企业文文化并保保持高度度的纪律律性，才才得以建建立基业业长青的的公司。他他决心在在思科采采取同样样的行动动。于是是，他把把企业文文化视为为重中之之重，他他相信伟伟大的公公司需要要有伟大大的文化化。在所有对外外的演讲讲中，无无论听众众是谁，钱钱伯斯很很少会改改变他的的语
8、调和和谈话的的主题。他他更喜欢欢把注意意力集中中在公司司的业务务策略和和企业文文化上，而而不是详详细讲解解思科产产品的优优良性能能。他努努力让自自己不要要与这种种或那种种特定的的技术变变得密不不可分。以以前，当当他在IIBM工工作时，他他曾经越越来越沮沮丧地看看到公司司的高层层管理人人员由于于对大型型主机的的强烈偏偏爱，导导致对个个人计算算机时代代来临的的熟视无无睹；在在王安实实验室的的时候，当当个人计计算机正正在迅速速兴起时时，公司司的领导导却仍然然坚持发发展小型型计算机机，对此此他也同同样感到到失望。他他发誓不不要让同同样的情情况发生生在思科科。钱伯斯把思思科的企企业文化化概括为为13个个
9、独立的的要素：客户成成功、创创新、挑挑战性目目标、高高素质团团队、授授权、推推动变革革、没有有技术崇崇拜、开开放式沟沟通、团团队合作作、市场场转型、信信任-公公平-正正直、节节俭和乐乐在其中中。他有有意把前前四个要要素放在在最前面面，因为为在他的的心目中中，这些些是思科科企业文文化里最最重要的的方面。当当有人让让他解释释思科是是如何实实现持续续多年的的惊人成成长时，他他总会自自然地说说出这113个要要素。钱伯斯相信信，优秀秀的公司司都有一一整套奖奖惩制度度，以确确保公司司的员工工遵循企企业文化化。对不不遵守思思科文化化的惩罚罚在他那那里也是是相当清清楚：“在在思科的的经理和和执行人人员中，不不
10、能贯彻彻企业文文化的人人、不具具备团队队精神的的人、不不以客户户位中心心的人，将将会被替替换掉。”当别人把思思科称为为一个非非常有纪纪律性的的公司时时，他会会感到格格外的自自豪。他他相信，没没有纪律律的思科科无法实实现今天天的快速速成长。他他在思科科推行双双目标制制，思科科的每一一位员工工每年都都自然而而然像他他一样同同时肩负负两个目目标：一一个是和和薪酬有有直接关关系的“BBasiic GGoall”（基基本目标标）；另另一个是是“Sttrettch Goaal”（挑挑战性目目标），和和员工及及公司持持续发展展相关。他他总是像像教练和和拉拉队队队长那那样不断断鼓舞着着他的员员工，让让他们对对
11、自己提提出更高高的要求求。可以以肯定的的是，他他对他的的员工也也进行了了必要的的告诫，如如果不能能确保全全体员工工的注意意力集中中在目标标上，思思科就可可能遭受受挫折。他他曾经亲亲身经历历过在那那些成长长缓慢、目目空一切切并忽视视实际行行动的公公司所发发生的问问题。他他发誓，要要避免这这样的事事情在思思科发生生。思科从上到到下打造造出一套套完善的的目标管管理体系系。能够够把目标标层层分分解到每每一个普普通员工工身上，分分解到每每个季度度、每个个月、每每一周，甚甚至每一一天，并并且借助助“无孔孔不入”的的IT系系统时时时掌握这这些目标标的执行行情况。思科的整个个销售体体系着实实少见通过了了ISO
12、O90000国际际质量认认证，用用原本考考评制造造业生产产质量的的标准来来考核思思科的销销售。每每个销售售人员面面对的都都不是一一个单纯纯的销售售额指标标，而是是一组指指标，资资源的分分享度、资资源的可可重复性性、作业业的标准准化程度度整个销售体体系要像像丰田的的精益生生产那样样高效。精精益生产产方式强强调依靠靠而且只只依靠客客户的真真实需求求拉动、运运行生产产系统，其其无浪费费的理想想状态是是形成一一个不间间断的价价值流，让让流水线线均衡地地进行生生产。思思科也给给自己的的销售系系统设定定了“线线性化程程度”指指标，用用来考核核销售额额完成的的均衡程程度，以以便让公公司的目目标能够够在一整整
13、年里有有条不紊紊、均衡衡地被完完成，避避免出现现波动性性非常大大的不稳稳定状况况。在思科文化化的所有有特性中中，钱伯伯斯最强强调的一一个特性性是：对对客户，对对各种各各样的变变化，最最重要的的是要对对市场的的变化保保持开放放的态度度。对钱钱伯斯而而言，与与客户进进行交流流是非常常重要的的事情。他他和思科科的主要要客户之之间的联联络要多多于公司司其他人人，甚至至于他对对把任何何客户完完全交付付给销售售部总是是感到很很不舒服服，以至至于他对对自己的的销售人人员说：“你们们暂时拥拥有我的的客户。”凭借着能够够预测客客户需求求的预警警系统，钱钱伯斯和和他的同同事们抓抓住了220世纪纪90年年代最重重要
14、的一一次市场场转型机机遇，下下决心与与互联网网结下不不解之缘缘。运用用这一条条宝贵的的情报，钱钱伯斯比比任何人人都更早早地预见见到互联联网将成成为全球球商业至至关重要要的工具具。钱伯伯斯先把把思科从从一家路路由器公公司转变变成一家家交换机机公司，提提供一种种比路由由器性能能更优的的产品，然然后他又又把思科科扩展为为一家能能提供全全套网络络产品的的端到端端企业。再再后来，他他一直想想办法利利用网络络音频、视视频和数数据的集集成。如如今，他他则要把把思科打打造成为为人与人人的沟通通提供桥桥梁和平平台的“建建筑师”。钱伯斯知道道，要彻彻底贯彻彻思科文文化中的的每一个个方面不不容易，要要把思科科的文化
15、化灌输给给分布在在全球各各地的44万名员员工也并并不是一一件简单单的事情情，尤其其是思科科这样一一家每年年的增长长率都保保持在115%20%的公司司。钱伯伯斯要求求公司的的每一位位员工都都要同时时佩戴三三张卡，一一张是门门禁卡，一一张是企企业文化化卡，还还有一张张是企业业愿景卡卡。除了了坚持所所有员工工都要在在上班时时间佩戴戴这些卡卡片外，钱钱伯斯还还坚持每每次在员员工面前前讲话的的时候都都要探讨讨有关思思科企业业文化的的话题。他他还要求求思科的的所有经经理级人人员，在在每次与与同事开开会时都都要至少少花上一一分钟的的时间用用来讨论论企业文文化。在很多公司司里，信信息是少少部分人人的权力力（p
16、oowerr），而而在思科科，信息息是每一一个员工工的权利利（riightt）“在今天的的经济发发展速度度下，我我能做的的决定是是有限的的，我能能收集的的信息也也是有限限的。我我想做的的是一些些大的战战略性决决策。如如果我把把决策权权分配给给那些最最接近执执行环节节的人，如如果我把把自己拥拥有的那那些信息息与他们们分享，我我就会拥拥有10000个个为我工工作的决决策者，这这样我们们就更有有把握让让自己不不会错失失占领市市场的机机会。”钱钱伯斯曾曾经这样样解释他他推崇授授权的原原因。在很多公司司里，信信息是少少部分人人的权力力（poowerr），而而在思科科，信息息是每一一个员工工的权利利（riightt）。思科的员工工出差通通常都不不用和上上级打招招呼，只只要将个个人的未未来工作作计划发发布在网网上即可可，经理理们一般般也不会会介入到到员工的的出差或或报销流流程中去去。出差差归来，只只需打开开一个叫叫做iEExpeen
